Vino a que yo le hiciera una entrevista, pero la primera hora de su visita en nuestra oficina la pasó haciéndonos él las preguntas a nosotros. Sobre la industria publicitaria en España, la gestión del talento que hay en nuestro país o los miedos de los Directores de Marketing, entre otros temas que despiertan su interés y agitan su mente.
Bruno Lambertini, Co-fundador de Media.Monks, es una de esas personas atentas que mantiene fija su mirada en lo que observa, de conversación pausada pero al tiempo enérgica y actitud de aprendiz en constante formación. Como mano derecha de Martin Sorrell en el día a día de la compañía, dice de él que ha sido su gran mentor y nos cuenta cómo su esquema de pensamiento ha ido cambiando estos años para salir de cierto letargo hacia la ambición más plena.
Con el “ahora” como telón de fondo, aprovecho que dispone de casi una hora más antes de empezar su ronda de calls con Estados Unidos, para hacerle unas cuantas preguntas sobre el negocio de Media.Monks. Y es que me interesa mucho ese posicionamiento de la empresa, centrado en el “We are now”, en un momento en el que el mundo ha fijado su mirada en el futuro que está por llegar.
Un momento de la entrevista con Bruno Lambertini en la oficina de Reason.Why
RW. Bruno, “We are now”. ¿Qué es esto y por qué "sois ahora"?
B.L. “We are now” es nuestro grito de guerra, representa la forma en la que hacemos las cosas. Pero no somos solamente esto. Nosotros tenemos una visión muy clara, que tiene que ver con los principios que Sir Martin Sorrell estableció cuando nació S4 Media.Monks: “One single brand, one single P&L. Faster, better, cheaper & more". Todo ello, integrado con nuestras soluciones digitales, es lo que define nuestra visión que, en definitiva, es hacer avanzar las industrias reinventando la forma en que ayudamos a nuestras empresas y marcas a interactuar con el mundo actual. ¿Cómo lograrlo en un contexto de muchísima incertidumbre y ciclos de proyección o engagement interrumpidos por factores externos que no pueden ser medidos? Con el foco puesto en el ahora y olvidándonos de procesos que nos tomen años, sin posponer decisiones difíciles para el futuro.
Así, mientras toda la competencia habla de futuro Bruno nos cuenta que lo importante es generar resultados ahora:
RW. Ahora todo el mundo se está reinventando. ¿Es necesario que todo el mundo se reinvente?
B.L. Sí, absolutamente. Y hay una transformación que tiene tres vectores muy claros.
El primero es que hemos pasado del digital transformation al transformation of digital.
Un segundo vector es la intensificación de la Inteligencia Artificial. En un mundo tan complejo, para poder tomar decisiones globales las empresas no están pudiendo incorporar las nuevas tecnologías en sus procesos naturales para generar nuevos servicios más poderosos que integren a personas y máquinas.
El tercer vector de transformación tiene que ver con lo que está pasando con las marcas, que hasta ahora vivían en un momento funcional, después pasaron por el emocional y cultural, y ahora son social brands.
Para comprender bien qué es esto de social brands, lo mejor es escucharle a él:
RW. Ahora es un momento en el que muchos están imaginando qué va a pasar, pero pocos consiguen entender qué está pasando. ¿Cómo os movéis vosotros en ese “ahora” pero con la visión a largo plazo?
B.L. Si me hubieras preguntado a mí, y a otros cien líderes de la industria, dónde estaríamos en 2023-2024, muy pocos hubiesen podido predecir lo que iba a pasar. Igual si le hubieras preguntado a cien economistas, todos hubiesen dicho recesión, más o menos dura. Pero nos hemos dado cuenta de que no está habiendo dicha recesión salvo en mercados muy específicos.
Nuestra capacidad de predecir se ha visto limitada.
Bruno Lambertini
Al limitarse nuestra capacidad de poder predecir el comportamiento futuro de los consumidores y, como consecuencia, de las industrias, necesitamos tener un principio rector que, en nuestro caso, es el “We are now”, entendiendo que el mundo va a seguir tormentoso y que nos tenemos que amigar con esas tormentas.
Para sentirnos seguros en esta nueva realidad, lo primero que hay que hacer es escuchar atentamente. Nosotros lo hacemos mediante diferentes vías y una de ellas son los planes estratégicos con diferentes niveles de probabilidad, donde los primeros seis meses tienen un nivel de exactitud muy preciso; los siguientes seis, menos; y así sucesivamente. Así, pasamos de definiciones muy claras e iniciativas, hasta sensaciones futuras que suceden en tres años. Esto te permite estar todo el tiempo abierto a cambiar.
Lo segundo que hay que hacer es tener estructuras celulares muy flexibles. El cliente que parecía clave, hoy ha perdido mercado. Y la start-up que hace tres años tenía un porcentaje muy pequeño del mercado, hoy tiene una representación gigante. El mejor ejemplo de esto es nuestra relación con Nvidia, con AWS (Amazon Web Services), con Adobe o con Google Cloud. Las hemos ido desarrollando tanto con los jugadores principales como con las plataformas emergentes por igual. Y es que nadie hubiera dicho que Nvidia hoy valdría 1.1 trillón de dólares, frente a Cisco o Intel, que valen menos de 200 billones.
Y así se llega al tercer elemento clave para estar seguros en la nueva realidad: estar cerca de los jugadores tecnológicos te permite construir el futuro. Porque cuando te asocias con quien está generando la nueva tecnología, entiendes mejor los canales para construir on top of data. Y esto no le resta valor a las ideas, sino que aporta un mayor valor a la estrategia. Lo único es que pedimos más flexibilidad a los ideadores en la manera de ejecutar esas ideas.
RW. Ahora es momento de Inteligencia Artificial. ¿En qué punto os encontráis vosotros?
B.L. Tenemos inversiones muy fuertes en IA, tanto en equipos internos como en partnerships con terceros. Nvidia es hoy uno de los jugadores principales con los que estamos trabajando. Google es otro y AWS, otro. Y, por otro lado, tenemos nuestro “Monk GPT” como herramienta interna que nos permite aumentar el poder estratégico y creativo de data y ejecución de todos nuestros equipos.
En este punto de la conversación, Bruno habla del futuro de las duplas humano-tecnología y creo que es interesante que lo escuches directamente con sus palabras:
RW. Ahora también es momento de FOBO, o el miedo a quedarse obsoleto como profesional. ¿Cómo lo estáis gestionando vosotros, dado vuestro enfoque de tecnología de vanguardia?
B.L. Hoy somos 8.600 “Monks”. Si eres un “Monk”, tienes un chip de modernidad que te acerca a trabajar con nosotros porque sabes que estamos haciendo, como dices, proyectos de vanguardia. Porque estamos hablando a nivel global con los jugadores que están creando el futuro, los nuevos índices de data y los nuevos modelos de negocio habiendo sido disruptivos en sus industrias. Entonces, lo que atraemos a estas mesas de trabajo es gente que no tiene ese miedo porque saben que el mundo ha cambiado y que las tasas de aceleración de ese cambio se van a multiplicar.
Aquí Bruno pone la mirada en el medio-largo plazo y así de seguro se expresa sobre lo que les espera en los próximos tres años:
“La adaptación al mundo en términos laborales no se va a dar en las instituciones académicas tradicionales”, añade en relación a lo anterior. “Cuando te sientas a hablar con el MIT, Harvard o Stanford, esa transformación no sucede. La transformación sucede en la cancha, cuando viene un cliente y te dice que tiene cuatro desafíos: complejidad, incrementalidad, IA y reputación; y que con 2 billones de dólares de inversión no logra hacer que la máquina funcione entre los equipos y sus agencias. Ahí es donde sucede el verdadero conocimiento y el pensamiento, y es donde está la verdadera oportunidad para las 57 oficinas de Media.Monks en 33 países, con la flexibilidad de ser 8.600 personas”.
RW. Ahora es cuando el concepto de agencia está más agitado. ¿Con quién compite Media.Monks?
B.L. Nosotros somos un crucero en este mar revuelto, que va a una velocidad muy buena y positiva. Competimos contra todos aquellos que quieran traer soluciones reales en el mundo de los servicios de marketing y la tecnología.
En los próximos cinco años tendremos que ser lo suficientemente inteligentes como para hacer las preguntas correctas a nuestros clientes y traer los resultados de marketing y tecnología que impacten en el negocio y ayuden a mover las industrias hacia adelante.
RW. Ahora, aunque en realidad siempre, es tiempo de ser relevantes. ¿Dónde y cómo pueden encontrar la relevancia a día de hoy esos clientes?
B.L. Lo primero es entender, por un lado, cuál es tu producto; y, por otro, cuál es tu audiencia. Y esto me lleva a la transformación social. Hemos pasado de productos funcionales con marcas funcionales que cuentan una historia funcional, a las love brands: productos funcionales con marcas emocionales que cuentan una historia emocional para conectar con la audiencia. Y desde hace 10 ó 15 años estamos con la moda de lo cultural, entendiendo la cultura como fuerza motora para conectar productos y marcas con las audiencias.
Las social brands son un paso hacia adelante: pasamos un 80% de nuestro tiempo en espacios sociales y la cultura es una parte importante de los mismos. Pero si como dueños de marcas no entendemos que lo que tenemos que hacer es repensar el modelo, entonces no funciona.
Una clave reside en comprender la diferencia entre una marca social y una marca cultural, y aquí Bruno lo explica muy bien:
RW. Ahora es cuando hay que optar, más si cabe, por estrategias de comunicación ágiles. Los medios -si se les puede seguir llamando así- y el contexto son líquidos. ¿Qué papel juega Media.Monks en todo esto?
B.L. Antes había un emisor y un receptor conectados por un medio. Pero eso ya no existe más. Ahora no hay un emisor y un receptor, pero tampoco existe la idea de un medio que conecta. Creo que las verdaderas plataformas sociales, que ahora se cuentan por cientos, han generado nichos de pertenencia donde se crea una conexión entre el receptor, que es la comunidad con ciertos códigos, y el llamado emisor, que ya no es dueño únicamente del mensaje. Como marcas debemos influenciar a las personas para que hablen de nosotros positivamente.
¿Qué lugar le damos entonces al medio? En esta respuesta hay algunas ideas…
“Como consecuencia, en este ”spider journey" que llamamos nosotros, en el que los consumidores han dejado de ser directos y son como telas de araña", explica Bruno, “trabajamos muy fuerte en comprender cómo una marca entiende la intimidad de una comunidad y, a partir de ella, establece diálogos con sus audiencias dentro de esas comunidades”.
RW. Ahora es cuando las fronteras geográficas están más diluidas y esto afecta a la manera de organizar las empresas. ¿Cómo se hace?
B.L. Es una pregunta que todos estamos aprendiendo a resolver. Nosotros tenemos nuestro modelo, y está muy claro: ganamos dinero cuando lo ganan nuestros clientes. Como segundo principio clave, decimos que tenemos que dar lo mejor de nosotros mismos cuando se trata de nuestras soluciones, productos y capacidades. Y como tercer axioma, contratamos al mejor talento que está ahí afuera.
En la mezcla de estos tres puntos clave está la organización de Media.Monks que Bruno explica en esta parte de la entrevista:
“Si me preguntas cuál es el rol de España en ese engranaje digital-virtual-global, es clave. El talento español en marketing y tecnología todavía no ha llegado a su techo”, continúa Bruno. “En los últimos dos años hemos multiplicado x6 la cantidad de personas contratadas y lo vamos a seguir haciendo para apostar por el mercado español, no solo por las marcas con las que trabajamos aquí, sino sobre todo para exportar talento español al mundo porque es muy único, creativo y estratégico”.
RW. Ahora es momento de poner en valor o redefinir el valor de los CMOs en las compañías. ¿Cómo son los directores de marketing con los que se relaciona Media.Monks?
B.L. Los CMOs modernos no buscan estrategias de marca, sino que están mucho más arriba, sentados al lado del CEO y el CFO, definiendo la estrategia futura de la compañía. Y esa estrategia tiene una parte que nosotros llamamos el front-end y un back-end. El back-end es del COO y el front-end, del CMO. Todo lo que tiene que ver con interacciones, audiencias y consumidores es parte del CMO.
Si los directores de marketing piensan que lo que tienen es solo una marca, están reduciendo su trabajo a un elemento. Porque lo que tienen es una gran cantidad de herramientas y justamente por eso no deberían considerarse un brand manager.
En este contexto, hay compañías que están eliminando el rol del CMO y otras lo están haciendo crecer muy fuertemente. Estas segundas, si lo vuelven el dueño de la interacción y de la experiencia de sus audiencias y consumidores, son las que crecen más rápidamente.
RW. Llegados a este punto de nuestra conversación, ¿qué hacemos con la manida frase de “el futuro es ahora”?
B.L. Es un buen pitch de algunas empresas que están pensando en el futuro. A mí me gusta pensar más que el ahora es el ahora, y es cuando estamos tomando las decisiones que nos van a permitir innovar y disrumpir desde dentro. Vamos a seguir viviendo una velocidad de cambio ejemplar. Los que hace cinco años no invirtieron en IA, hoy no están pudiendo dar resultados, y los que hoy no están integrando todas las soluciones a sus procesos, no van a poder dar resultados.
Antes se decía que todas las empresas eran software companies, después data companies y muchos dicen que ahora todas van a ser IA companies. Yo creo que eso es una limitación de la transformación que estamos viendo.
Entonces Bruno, ¿qué es el futuro?
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Terminamos aquí y Bruno me da las gracias por las preguntas de la entrevista. Reconoce que en sus respuestas encuentra caminos de pensamiento, sobre todo por haberse comunicado mayoritariamente en Español, algo que poco hace ya en su vida profesional.
Para mí también ha sido una entrevista muy interesante que me ha permitido comprender cómo una empresa puede estar mirando constantemente al futuro sin perder el foco en el “ahora”; así que te la dejo completa por si prefieres escuchar la conversación íntegra, tal cual ocurrió.
