“Un buen profesional del marketing tiene que ser observador”. Con este consejo dirigido a los futuros profesionales de la industria comenzaba su ponencia en la Semana del Marketing de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid Pedro Sousa, Director de Marketing de EasyJet para España y Portugal. Después de hacerse con la atención del público al regalar un vuelo a la primera persona que hizo una pregunta, Sousa ha dejado claro que EasyJet es un e-Commerce antes que una compañía aérea, que 22 años después de su fundación sigue siendo una start-up y que su secreto mejor guardado es aplicar tecnología e innovación para mejorar el servicio sin afectar al precio del billete. Aprovechando su ponencia, le hemos hecho esta entrevista.

RW. ¿Cuál es el mayor desafío que plantea el consumidor a las aerolíneas de hoy?

P.S. Como en todos los sectores el consumidor está extremadamente informado. Esto es una gran oportunidad para las marcas verdaderas y auténticas y un desafío tremendo, sin embargo, para las marcas con un estilo empresarial más antiguo.

A mí me encanta vivir en esta época en la que la verdad de la marca se hace mucho más transparente para el consumidor. Las marcas que respetamos mucho son las que tienen transparencia. El consumidor puede amar una marca cuando la conoce de verdad.

RW. ¿Cómo puede easyJet seguir siendo una Star-up 22 años después?

P.S. A pesar de ser una empresa de aviación, la gente que forma EasyJet viene de todos los sectores. Así es más fácil romper un sector que es tan tradicional porque traes buenas ideas de e-comerce, retail, etc. Además todavía tenemos mucho recorrido para crecer. Estamos todavía en la fase de crecimiento exponencial, somos muy conscientes de que tenemos que dedicarnos sólo a las oportunidades que realmente merecen la pena y todo ello favorece mantener este espíritu de start-up, en continua búsqueda de oportunidades.

RW. EasyJet ha cerrado el último trimestre del año pasado con aumento de pasajeros y de ingresos, ¿cuánto ha tenido que ver en esto la estrategia de marketing?

P.S. Somos la marca favorita de los consumidores en Europa. Es cierto que por países hay diferencias, pero EasyJet es la marca más valorada por los consumidores de media en Europa. Eso tiene que ver con nuestra estrategia de comunicación común a todo el continente. Lo que hacemos luego a nivel local son adaptaciones porque no es lo mismo vender la playa de España en Londres que vender capitales europeas en Madrid. Necesitamos tener esa capacidad de adaptar el mensaje de la empresa para hacerlo competitivo en cada mercado.

RW. ¿Cuál es el principal valor de marca de EasyJet dentro de esa estrategia?

P.S. La facilidad de coger un vuelo entre ciudades europeas. Siempre asociado a un precio extremadamente competitivo. También ser una marca joven que se adapta muy bien a la forma de vida de una generación que prefiere ahorrar en el billete de avión para luego gastarse ese dinero en un buen restaurante en el destino.

RW. ¿Cuál es la penetración de la marca en España?

P.S. En España somos más pequeños que en otros países europeos.

Somos la cuarta aerolínea, tenemos una cuota de mercado del 7% y no hacemos vuelos domésticos que es el mercado más fuerte en España. Sí que somos la marca de referencia para volar a Londres y otras capitales europeas desde nuestro país. En cuanto a notoriedad, el índice de EasyJet es altísimo dentro del low cost. Sin embargo todavía hay que trabajar los valores de la marca para que sean más fuertes en España.

RW. ¿Alguna campaña de publicidad en ese sentido a la vista?

P.S. La próxima semana lanzaremos una campaña de exterior completamente digital y una campaña en móvil con grabación 360 y con la posibilidad de usar realidad virtual para que la gente sienta los destinos.

RW. ¿Estáis notando el trasvase de inversión en medios de los tradicionales hacia lo digital?

P.S. Lo contrario. Nosotros cada vez apostamos más por medios tradicionales como la televisión porque en el caso de nuestro consumidor es el que tiene una efectividad más alta.

Esto es así en todos los países de Europa porque nos parece más importante construir la identidad de la marca y no tanto hacer una estrategia táctica de captación de clientes.

RW. Sin embargo, vuestra aplicación móvil es uno de vuestros canales principales de comunicación con el consumidor…
P.S. Sí. EasyJet es un e-Commerce 100% digital, pero para llegar a nuestros consumidores usamos todos los medios a nuestro alcance. Incluidos los más tradicionales como pueden ser la Radio, Televisión y Exterior.

RW. ¿Qué papel ocupan las redes sociales en atención al cliente de EasyJet? Porque en Twitter, por ejemplo, no tenéis un perfil específico para España.

P.S. Usamos Facebook principalmente para la parte de gestión de cliente e intentamos que haya un componente de contenido de la propia marca en las redes sociales. No contemplamos abrir canal de Twitter para España porque Facebook nos permite dar una respuesta más estudiada y más medida al cliente. Siempre complementando a los canales tradicionales de atención al cliente (teléfono, email..).

RW. ¿Cuáles son los retos más inmediatos de la estrategia de marketing de EasyJet en España?

R. Consolidarnos como la alternativa número 1 para destinos como Londres, Berlín, Milán o París, donde tenemos un producto muy fuerte y queremos ser la opción número 1 cuando la gente busque un vuelo a ese destino.

RW. ¿Como se consigue mejorar el precio del billete de avión sin que eso repercuta en la calidad del servicio?

P.S. Aplicando toda la tecnología disponible en el mercado para hacer que el vuelo sea más fácil y cómodo sin que eso afecte nunca al precio.

RW. Hablando de tencología, en qué punto están las negociaciones para los vuelos comerciales con aviones eléctricos de EasyJet, ¿se cumplirán los plazos previstos?

P.S. Nosotros estamos contribuyendo al proyecto con todo nuestro know how y nuestro apoyo para que sea posible, pero EasyJet no es un constructor de aviones. Todo depende de la capacidad de nuestros partners, que lo puedan desarrollar en ese tiempo y con todas las garantías de seguridad y eficiencia. De momento sí veo factible que todos nuestros vuelos funcionen con energía eléctrica de aquí a los próximos 20 años.

RW. En cuanto a innovaciones más inmediatas, ¿veremos este año en el mercado las zapatillas inteligentes que guíen a los pasajeros en sus viajes?

P.S. Sí. Este año podrían empezar a venderse a bordo. A pesar de que no es nuestro core businness, este un proyecto que hemos desarrollado porque hemos detectado mucho interés. Queremos que nuestros pasajeros tengan esa experiencia así que lo lanzaremos previsiblemente este año en todos los mercados a la vez. Estará accesible para 80 millones de personas.

RW. ¿Cuándo estará lista la plataforma de entretenimiento en el aire de easyJet?

P.S. En muy poco tiempo los pasajeros podrán acceder a través de sus propios dispositivos todos los contenidos de entretenimiento en esta plataforma hecha ad hoc. Hemos hecho una prueba en Suiza que ha salido muy bien así que será cuestión de tiempo que se acometa la adaptación tecnológica de los aviones para ponerlo en marcha.

RW. Hace poco conocíamos que easyJet se unía a Delta y Air France para comprar Alitalia, ¿el futuro del transporte aéreo pasa por las uniones de los grandes grupos?

P.S. El objetivo de este movimiento es crecer en Italia. Así como adquirimos una parte importante de las operaciones de Air Berlín, son formas de expandirnos en el mercado a través de la adquisición de compañías que no han funcionado y que creemos pueden funcionar con nuestro modelo. Con Air Berlín compramos la parte que encajaba en nuestro modelo de negocio y en el caso de Alitalia la idea es la misma. Jamás entraríamos en vuelos a otros continentes porque todavía tenemos mucho que hacer en nuestro segmento.

RW. EasyJet es también una compañía de referencia en igualdad de género…

P.S. Y eso me enorgullece muchísimo.

Detectamos muy pronto que teníamos una enorme desigualdad salarial por un motivo estructural que es que más del 90% de los pilotos son hombres y llevamos llevamos más de un año con iniciativas para atraer mujeres piloto a la compañía. Es algo muy difícil porque hay muy pocas mujeres piloto. Nuestra media ya es superior al mercado pero queremos llegar en 2020 al 20% de mujeres piloto, pero tenemos que hacer un trabajo casi desde las escuelas para que cada vez más mujeres piensen en la carrera de piloto como un objetivo y una posibilidad.

RW. ¿Hacia dónde va el futuro del transporte aéreo?

P.S. A la teletransportación. (Risas) Para mí es el único futuro. Tenemos que eliminar todos los inconvenientes y esperemos que más pronto que tarde se invente el teletransporte y funcione. A corto plazo, está habiendo cada vez más un acercamiento de otras compañías a nuestro modelo de negocio que se basa en no sacrificar la calidad y el servicio por el precio. Esta convergencia hacia nuestro modelo implica que vamos a tener cada vez más competencia y tendremos que aplicar innovación para mejorar más nuestra posición de liderazgo.