El grupo farmacéutico Bayer lleva años sumido en una situación compleja. La estabilidad de su negocio se está viendo comprometida, entre otras cosas, por unos altos niveles de deuda, la pérdida de exclusividades, la gestión de la cartera de productos farmacéuticos, diferentes litigios en Estados Unidos y una burocracia jerárquica que está dificultando el desempeño. Son desafíos a los que la compañía pretende enfrentarse con un nuevo modelo organizativo que ha denominado Dynamic Shared Ownership (DSO) o propiedad compartida dinámica. 

A través de esta reorganización de la estructura interna, la compañía espera mejorar el rendimiento y recuperar la flexibilidad estratégica para 2026. Así lo detalló Bill Anderson, CEO de la firma, en la última presentación de resultados financieros, en la que detalló que el desarrollo de este modelo operativo será uno de los focos principales de la multinacional durante los próximos 24 a 36 meses. 

Según detalló Anderson, el DSO reducirá los niveles jerárquicos y la burocracia, racionalizará las estructuras y acelerará significativamente la toma de decisiones. También permitirá que la empresa se centre en los clientes y los productos, y que las diferentes divisiones y negocios sean más ágiles y eficaces que sus competidores. En términos cuantitativos, las medidas supondrán una reducción de 2.000 millones de euros en costes organizativos anuales a partir de 2026, tal y como especifican desde Bayer en un comunicado. 

Sin embargo, desde la compañía consideran que la reducción de costes es solo una parte de los resultados positivos que tendrá la nueva estructura, ya que DSO está llamado a impulsar el crecimiento a través de una mayor cercanía al cliente y una innovación acelerada, lo que permitirá fortalecer la cartera de productos farmacéuticos.

Tal y como recoge The New York Times, el modelo consiste principalmente en crear grupos de trabajo multidisciplinares. Así, empleados de varios departamentos serán reclutados para trabajar en equipos de entre 15 y 20 profesionales durante 90 días y tomar decisiones sobre proyectos. En este sentido, la compañía estima que en los próximos años operará entre 5.000 y 6.000 equipos autodirigidos. 

La nueva estructura implica la redefinición de puestos de management y su inclusión como miembros del equipo cotidiano y la eliminación de roles. Los cargos de gerencia que se mantengan tendrán más personas a su cargo, y se apoyarán, según señala el citado medio, de la ayuda de herramientas de inteligencia artificial y automatización para tareas cotidianas. 

Bajo el nuevo modelo, los managers establecen las metas y los equipos trazan el camino para lograrlas, dividiéndose las tareas y funciones y estableciendo los plazos para conseguir los objetivos. La idea principal que rige la nueva gestión es un trabajo más práctico y directo, con mayor colaboración y una comunicación más directa entre departamentos y también con proveedores y partners. El objetivo último es reducir la burocracia interna y, así, acortar los plazos de la toma de decisiones y, por tanto, de la puesta en marcha de las acciones. 

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El modelo, tal y como recoge The New York Times, estaría dando ya sus frutos, puesto que ha conseguido llevar al mercado unas nuevas vitaminas prenatales un año antes de los planificado en el calendario. Esto habría sido posible eliminando capas en los procesos de aprobación y disminuyendo la necesidad de feeback de diferentes managers y departamentos. 

En este sentido, los equipos tienen responsabilidad y autonomía sobre marketing o diseño de productos. Se trata, básicamente, de un modelo basado en la corresponsabilidad y la codeterminación, esto es, el derecho y la posibilidad de los trabajadores de influir en la gestión de la empresa.

Reestructuración

Actualmente, la compañía se encuentra probando el modelo en pequeños grupos, pero el objetivo es completar la formación antes de finales de este año e implementar el sistema en toda la empresa. Para ello, tal y como recoge el citado medio, en Michael Lurie, antiguo socio de McKinsey, quien se está sirviendo de un equipo de consultores para hacer realidad el DSO. 

Sin embargo, tal y como adelantó Bayer el pasado mes de enero, la implantación de DSO supondrá reducciones de personal en las empresas del grupo en Alemania, donde emplea a unas 22.200 personas. Los recortes de plantilla ya se han puesto en común y negociado con el Comité de Empresa de Bayer, que en un comunicado señalaba que serán “lo más socialmente responsables posible dentro de las posibilidades existentes”. Se producirán a lo largo de los próximos meses y se completará el proceso para finales de 2025. 

El movimiento podría aliviar los 34.000 millones de euros en deuda que acumula actualmente Bayer y satisfacer las demandas por parte de los accionistas, que han visto caer el precio de las acciones hasta un 50% en el último año. El objetivo del DSO es devolver rendimientos positivos a la compañía, especialmente tras la adquisición de la empresa de ingeniería agrícola Monsanto en 2018 por 63.000 millones dólares y que está considerado el peor acuerdo empresarial de los últimos años. 

El sistema Dynamic Shared Ownership puede resultar en un fiasco, como otros experimentos corporativos que se han sucedido a lo largo de las décadas, o convertirse en un hito empresarial. De tener éxito, cosa que Anderson espera que así sea, podría sentar precedente y animar a otras grandes corporaciones a adoptar el modelo para afrontar crisis a partir de la agilidad, la colaboración y la corresponsabilidad. 

A continuación, por si sirviera de inspiración, incluimos el webinar ofrecido por los responsables de la compañía acerca del DSO: