Dos cabezas piensan más que una. Es un dicho popular que no siempre tiene resultados satisfactorios cuando se aplica al liderazgo empresarial. O puede que sí. Depende del caso. Lo cierto es que en los últimos años se han observado más casos de compañías dirigidas por dos o más co-CEOs, desafiando la jerarquía tradicional de un único líder para toda la organización. No obstante, este modelo depende de una serie de circunstancias para ser útil y efectivo. 

Una investigación publicada en verano de 2022 en Harvard Business Review señalaba que las empresas codirigidas tienden a obtener mejores resultados. Alcanzó esa conclusión tras analizar 87 empresas de las 2.200 que en aquel momento cotizaban en el  S&P 1200 y el Russell 1000 entre 1996 a 2020, señalando que generaron un rendimiento anual promedio para los accionistas del 9,5%, por encima del 6,9% promedio de las empresas de los índices. 

No obstante, los propios autores del análisis señalaron que convenía ser cauto a la hora de recoger estas conclusiones, pues se trataba de menos de 100 empresas en 25 años. Con todo, la opción de dos o más co-CEOs es una a contemplar en un momento en el que la tarea de dirigir una empresa se ha vuelto, si cabe, más compleja y multifacética, y en el que el alcance de las responsabilidades del líder es mayor. 

A este respecto, sugería que el modelo tradicional de un único CEO puede resultar más propicio para aquellas organizaciones que afronten disrupciones mínimas; mientras que el modelo de co-CEOs puede ser factible para empresas que busquen una gestión basada en la metodología ágil y que estén embarcadas en transformaciones vinculadas a la tecnología.

A lo largo de los últimos años grandes multinacionales han adoptado estos distintos modelos. La cadena de grandes almacenes Marks & Spenser optó en 2022 por un liderazgo compartido entre Stuart Machin y Katie Bickerstaffe después de la renuncia del hasta entonces CEO Steve Rowe. Por su parte, Netflix se gestiona desde hace años con un modelo de co-CEOs, primero con Reed Hastings y Ted Sarandos y, ahora con éste último y Greg Peters. 

Oracle ha probado ambas opciones en la última década. En 2014, tras la renuncia de Lary Ellison, designó a Mark Hurd y Safra Catz como co-CEOs, pero regresó al liderazgo único en 2019, con el nombramiento de Catz como única CEO. Al comunicar el movimiento se refirió al liderazgo compartido como una “situación inusual”. 
Algo similar sucedió en SAP en 2020, cuando Christian Klein, quien había ejercido como co-CEO junto a Jennifer Morgan, fue nombrado único CEO “para asegurar una dirección fuerte e inequívoca en tiempos de una crisis sin precedentes”, según señaló la compañía en un comunicado.
También se pueden encontrar casos, mucho menos usuales, como el de la consultora Palladium Group, que cuenta con cuatro CEOs. 

Los defensores del modelo de liderazgo compartido consideran que es beneficioso en términos de diversidad de perspectivas, responsabilidades compartidas y una toma de decisiones más enriquecida que abarque distintas visiones. Señalan que refleja una evolución hacia culturas corporativas más modernas basadas en la colaboración y la adaptación, aunque reconocen que exige respeto y comunicación.

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Por contra, quienes defienden el liderazgo único lo hacen como la opción adecuada para el actual contexto desafiante que requiere decisiones y movimientos rápidos y con determinación que se toman mejor por una sola persona. Entienden que la diversidad de opiniones en el liderazgo puede dar lugar a tensiones competitivas que acaben afectando al negocio. 

Lo cierto es que la elección de un modelo u otro, así como la eficacia del mismo, dependerán en última instancia de la propia organización y del momento, tanto interno como de mercado, que atraviese. Sin embargo, existen una serie de factores que deben contemplarse a la hora de adoptar un liderazgo compartido. 

Ingredientes para un liderazgo compartido

El primero de ellos es el compromiso y la voluntad de entendimiento. Puede resultar obvio pero los líderes designados deben estar realmente comprometidos con la idea de dirigir la organización bajo una asociación, valorando la diversidad de opiniones y con disposición a comunicarse y hacer concesiones. 

Conviene también que las personas elegidas para desempeñarse como CEOs compartan valores para no incurrir a menudo en desavenencias de índole personal y sean capaces de construir una relación basada en la honestidad, el respeto y la confianza. 

El modelo de co-CEOs puede ser una opción para complementar capacidades y atributos en el liderazgo, de tal manera que cada co-CEO puede aportar en áreas concretas vinculadas a su experiencia y habilidades. Resulta habitual que en empresas que apuestan por esta opción cada líder supervise y sea responsable de un área de negocio o de un mercado diferente, pero todos comparten una visión conjunta del desarrollo de la compañía. 

A este respecto, la comunicación continua y el establecimiento de mecanismos de resolución de conflictos son fundamentales para resolver las posibles fricciones en la toma de decisiones que surjan. En algunos casos existe una figura complementaria, la del Presidente, que puede intervenir para la resolución de desacuerdos o brindar nuevos enfoques. Y, pese a que no se comparta la misma opinión, conviene dirigirse a los equipos, a los consumidores y al conjunto del mercado bajo una apariencia de unidad para no generar confusión respecto a la toma de decisiones entre las partes interesadas. 

En este sentido, también es importante que la junta directiva de la compañía reme a favor de obra y preste apoyo a los co-CEOs, sin entrometerse en su gestión ni generar divisiones en el liderazgo. La cohesión es clave en este modelo compartido, y en su consecución juega un papel determinante la igualdad de condiciones entre los diversos CEOs, tanto en el aspecto salarial como de posibles beneficios corporativos. 

Además de todo ello, también conviene sopesar las posibilidades de que el modelo de liderazgo compartido no termine de funcionar para la empresa o que se adopte solo de manera temporal. En este caso, es importante diseñar una estrategia de salida para los co-CEOs y un plan para el establecimiento de un liderazgo único. 

La eficacia de un modelo u otro dependerá, en última instancia, de factores contextuales y de los individuos involucrados. Cada opción tiene sus ventajas e inconvenientes, por lo que cada organización debe evaluar detenidamente su naturaleza y sus objetivos a la hora de decantarse por uno otro. Todo ello sin olvidar la posibilidad de probar ambos en distintos momentos del negocio, y no aferrarse a una única alternativa.