El equipo actual de Ernest posa en la puerta de la agencia: Ángel Riesgo, Luis Agostini, Rocío Dégano, Abelardo Bethencourt, Marta Gª Viudes, Alina Sergeeva, Nacho Guilló, Pablo Alzugaray, Carolina Martín, Noelia Dapena, Tania Riera y Nacho Gómez.

Ernest es la agencia que han puesto en marcha Pablo Alzugaray, Nacho Guilló y Abelardo Bethencourt. Se ha presentado en sociedad esta semana a través de un comunicado de prensa en en el que describen su propuesta de valor y su modelo operativo, y el hecho ha sido muy ampliamente recogido por los medios, como cabía esperar de la nueva aventura de tres profesionales bien conocidos en el sector. 
Y como corresponde a la expectativa que se había ido generando en el sector sobre el siguiente paso profesional de Pablo Alzugaray después de que el pasado mes de mayo se conociera que dejaba Shackleton, agencia en la que tenía la máxima responsabilidad, que había cofundado en 2004 y que en 2018 él y el resto de socios vendieron a Accenture. Fue precisamente el desacuerdo con el nuevo encaje que la consultora quería dar a su operación publicitaria dentro de su estructura lo que motivó la salida de Alzugaray, según él mismo nos explicó en su momento.

Pero son otras cosas las que explican ahora Pablo Alzugaray y sus socios, Nacho Guilló -Director Creativo General de Ernest- y Abelardo Bethencourt -experto en comunicación política y asuntos públicos que ocupa la Dirección General-, los dos también ex trabajadores y socios de Shackleton. 
Lo hacen en su comunicado de prensa y lo han hecho de una manera más detallada y cálida, si vale la palabra, en un encuentro mantenido con Reason Why. Con ellos estuvimos durante una extravagante tarde Javier Guadiana, nuestro CEO&Founder; Natalia Marín, Editor in Chief, y yo mismo en mi rol de Editor Ejecutivo. 

Un bar secreto

La entrevista, que tuvo lugar en un bar secreto del restaurante Casa Suecia de Madrid, cuenta en sus respuestas con mucha frecuencia con la palabra “romper”, que es una especie de santo y seña de que se ha dotado la compañía para presentarse al mercado. Se trata de romper con todo para volver a construirlo.

“Estamos organizando una agencia un poco distinta a la anterior en la que éramos socios”, dice Pablo Alzugaray, “y un poco distinta a lo que hay en el mercado. Una agencia de su tiempo, en el fondo”.  

Hablan también de romper el modelo con el que se organizan los departamentos de las agencia -el suyo opta por las audiencias en lugar de las disciplinas-, de romper las duplas creativas tradicionales, de romper con la distancia geográfica a la hora de formar equipo, de romper con el bullshit que tanto impregna la conversación y la actividad del sector; y hablan, en fin, de que habrá que volver a hablar en unos meses para comprobar cuánto y de qué modo esas roturas se han materializado, o no…

La entrevista, que se publica a continuación aderezada con audios originales de algunos momentos de la misma, se complementa con el vodcast que tuvo lugar ayer miércoles via streaming, en el que comentamos la singulares características de las que Ernest dotó al encuentro y algunas de las afirmaciones que en él se hicieron. 

Una oferta de empleo como tarjeta de presentación

“Romper con el miedo”. Así empezó la cosa, queriendo romper algo, o con algo, desde el principio. Ese fue el título de la notoria oferta de empleo que la agencia lanzaba hace algunas semanas y que le sirvió como presentación en sociedad.
La conversación con ello empieza preguntándoles, justamente, por los resultados de la iniciativa y las enseñanzas y sensaciones que les ha proporcionado acerca del estado del sector.

Pablo Alzugaray se muestra rotundo respecto al primer punto: “Ha ido espectacularmente bien. Tenemos 370 propuestas. De gente que ha respondido hay muchas más, pero propuestas que hayamos mirado y analizado son esas trescientas largas. Y lo que ha habido también es mucha gente que nos ha llamado o felicitado”.

Nacho Guilló habla, por su parte, del interés que ha despertado la oferta entre los creativos jóvenes y también entre algunos con una trayectoria ya consolidada y cuya situación laboral le hace pensar en lo “agreste” que se ha vuelto el sector para los profesionales de la creatividad cuando llegan a cierta edad. 
La respuesta a la oferta y los comentarios sobre la misma les ha producido la sensación agradable de que “la gente nos quiere” y ha servido también, subraya Pablo Alzugaray,  para constatar la vitalidad de una actividad y un tipo de compañías, la publicidad y las agencias que la hacen, para las que constantemente se firman certificados de defunción alejados, bajo su punto de vista, de la realidad.

RW. ¿A quién le hace falta Ernest?

Nacho Guilló. A compañías que se quieran atrever a hacer algo distinto, no solo campañas distintas. A compañías que nos dejen dar un paso más hacia atrás y poder ayudar con la creatividad desde la propia concepción de sus productos. Que quieran poner la creatividad en el corazón e su negocio. Creo que a ese tipo de empresas es a las que podemos aportar algo.

Abelardo Bethencourt. Es muy normal que una agencia de asuntos públicos esté pegada a una agencia de comunicación, pero es raro que esté pegada, o pertenezca, a una agencia creativa. Y esto es algo que aprendimos gracias a estar en Shackleton: que los asuntos públicos se pueden abordar también con un equipo creativo; es más, se debe hacer así. Y no porque sea más bonito o porque te salga una mejor campaña, sino porque a día de hoy los políticos toman decisiones cada vez más condicionadas por lo que opinan los ciudadanos.
Es decir, como agencia ya no sirve solo que conozcas el proceso político, que tengas una buena agenda de contactos o que sepas influir en un político desde un punto de vista de estrategia, porque el político es muy consciente, a través de las redes sociales por ejemplo, de lo que opina la gente. Lo sabe en directo y no puede tomar decisiones en contra de ello. Lo que hay que hacer es influir en la opinión de los ciudadanos. 
Y eso se puede lograr mejor con creatividad. No es una creatividad para vender, sino para influir en la gente y en los poderes públicos. Creo que este es un enfoque diferente de los asuntos públicos, y también de la comunicación y el PR. Quien quiera hacer eso, también puede llamarnos.  

Sin duplas creativas

Uno de los aspectos que Ernest presenta como característicos y diferenciadores de su oferta es la ambición de romper la dupla creativa tradicional, formada por un redactor y un director de arte. 

Las características de los proyectos de comunicación que actualmente abordan las marcas, y las particularidades de los públicos a los que se dirigen, hacen precisa la participación de profesionales, expertos y especialistas en muy diferentes disciplinas, por lo que a los socios de Ernest les parece más adecuado dejar de lado el dúo creativo tradicional y poner en marcha equipos adaptados a las necesidades de cada trabajo, tanto en cantidad de miembros como en cualificación de los mismos. La manera de contratar también será relevante en este sentido, según explican.

RW. Otra  faceta novedosa de la agencia  es su modelo de organización por audiencias. ¿Significa eso que vais a tener una dirección “silver economy” , alguien responsable de Generación Z”?

Pablo Alzugaray. Claro. Un líder de cada audiencia. Si se piensa, en el fondo todo es bastante sencillo. Una marca tiene cinco públicos, no muchos más: sus clientes, que son los que les compran las cosas; sus empleados y demás públicos internos; el publico de la opinión, periodistas e influencers; el público institucional, reguladores, legisladores o el gobierno; y el último son los ciudadanos, que son distintos a los clientes. Las personas pueden ser las mismas, pero es otro público: electores, activistas, contribuyentes… Y cada uno de estos públicos a su vez se puede subdividir en audiencias. Dentro de los clientes, por ejemplo, puede estar la comunidad LGTBI, la silver economy o la Generación Alfa. ¿Por qué no empezamos por ahí? ¿Por qué no nos centramos en eso? Este modelo nos parece que tiene un ángulo de aproximación diferente y en esa diferencia puede haber un cierto interés y una cierta curiosidad de decir “bueno, a ver esto cómo funciona”. Es una de las cuestiones que caracterizan la manera en la que nos hemos organizado. 

RW.  A los seis meses de que Shackleton entrara en Accenture hicimos una entrevista que fue publicada en exclusiva para nuestro ejemplar impreso. Ahí Pablo declaraba que formar parte de Accenture os había hecho más “anchos”. Al salir de Accenture, ahora seréis más ”estrechos”. Entonces, además del valor que pueda tener la independencia en sí, en caso de tenerlo, ¿qué más vais a aportar para conquistar clientes?

P. A. Toda decisión implica una renuncia. Creo que estamos definiendo un modelo de agencia distinto a aquel del que provenimos. Cuando decimos que vamos a estar diseñados desde las audiencias, eso supone un cambio, pero no puedes tocar todas las audiencias; habrá algunas en las que profundizaremos y en otras no, porque no podemos tener una estructura infinita. No diría que vamos a ser más o menos anchos, aunque lo que dije de Accenture creo que es verdad. Es una compañía que te da una gama de capacidades que tiende al infinito. Evidentemente, si en Ernest vamos a ser en la primara fase de la compañía, entre 30 y 40 personas, esa gama no es ni comparable a la de una consultora tecnológica.
Ahora, el trabajo que vamos a hacer para quienes confíen en nosotros, pensado desde las audiencias, se va a hacer con la creatividad como palanca, con riqueza cultural… Creo que va ser distinto, deliberadamente distinto, de lo que puede ser Accenture. 

No al bullshit

Otro aspecto distintivo, y divertido si se quiere, de la propuesta de Ernest es el de “romper con el bullshit", algo que Abelardo Bethencourt, según él mismo comenta, casi exigió que se incluyera en el pacto de constitución de la sociedad. Se refiere con ello a la intención de la agencia de apartarse de la palabrería excesiva, de la complejización innecesaria disfrazada de sofisticación, o de la elaboración de documentos que parecen importantes, o que se hacen porque siempre se han hecho, pero que en realidad nadie se va a leer.

El propio Director General de la compañía hace la matización de que esta actitud o ruptura no es simplista: hay que admitir que la vida profesional es compleja, “pero hay que evitar decir tonterías". Al hilo de este tema, Alzugaray habla también sobre la importancia de los datos y la esencia de su función.

RW.  Ahora que la atención y el recuerdo viven en mínimos, ¿tiene sentido seguir trabajando en campañas en lugar de participar en la construcción de marca o en la estrategia de negocio?

N. G. Creo que hablamos de campañas por deformación o costumbre, es una manera de expresarnos.

P. A. Los arquitectos hablan de proyectos y nosotros, de campañas.

N. G. Creo que la sociedad se está “tiktokizando” cada vez más. Por ejemplo, las canciones duran cada vez menos, y pronto se compondrán expresamente para TiKTok. Creo que todo va a tender a eso, a acciones de comunicación puntuales que sean capaces de llamar mucho la atención en un momento para luego desaparecer. Esto puede convertirse en una buena estrategia por contraste con la de mantener la atención de una marca en un perfil bajo durante largo tiempo. Se trataría de conseguir un gran impacto, después estar callado durante un cierto tiempo, y volver a conseguir otro, y luego otro. Puede ser una manera distinta de abordar la consecución de la atención, que, como dices, está bajo mínimos. 

P. A. Y yo querría destacar la importancia de comunicar con hechos. Esto ya lo hemos vivido en Shackleton, ya lo hicimos. Depende de lo que llamemos campaña, pero lo que sí creo que está gastado son los discursos, por muy bien escritos que estén, por muy bueno que sea el copy, no funcionan.

RW. Habláis de una agencia “creativity driven” pero, después de que la historia de las marcas haya demostrado que la buena creatividad provoca éxito, ¿por qué hay que seguir reivindicándola, una y otra vez? ¿A quién hay que convencer que no esté convencido? ¿Quiénes son esos tomadores de decisión que necesitan más argumentos?

P. A. La pregunta no es una pregunta, es una respuesta, o la respuesta esta implícita. Comparto la frustración de que esto tenga que pasar, pero reconozcamos que el propio sector no debe de ser inocente de que esto pase. El otro día hablaba con alguien que está con nosotros en la agencia que quería cambiar la denominación de su puesto de trabajo. Yo le comentaba que en los países anglosajones no se inventan una palabra cada vez que quieren parecer más modernos, lo que cambian es el significado, no el significante. Pienso que en los países más cercanos a nosotros, en los países latinos, se da una especie de tara consistente en comprar un discurso que renueve el discurso permanentemente. Y es un error; las profesiones más establecidas en los mercados más consolidados, no hacen eso. Es decir, un médico no te dice: “Ahora no soy un médico, soy un mejorador de vidas”. Aunque lo que esa persona hace ahora no tiene nada que ver con lo que hacia su abuelo, que también era médico, los dos siguen siendo lo mismo. En la publicidad se cae mucho en esto y, en cualquier caso, no debemos de ser inocentes, somos parte del problema que plantea la pregunta. 
Si hablo de mi experiencia, la creatividad siempre ha sido el motor en las agencias con las que he tenido algo que ver; en CP, en Proximity, en Contrapunto y en Shackleton. Y, por otra parte, también los medios encumbráis discursos en los que se enaltecen determinadas cuestiones o conceptos detrás de los que muchas veces no hay gran cosa. No sé si todos somos culpables de la situación, pero me cuesta pensar que haya muchos inocentes.

RW.  ¿Por qué no hablamos un poco sobre la importancia de integrar la creatividad en las estrategias de asuntos públicos?

A. B. Es una importancia, real, y ahí hay una posibilidad de negocio. La clave es qué pasa cuando las personas que saben de creatividad, de publicidad, hacen su trabajo para influir en la opinión de los ciudadanos. Ellos son los que saben hacer esas campañas y, en el fondo, el trabajo es el mismo que el que se hace para vender una hipoteca. Esa es una propuesta diferencial. 
Un ejemplo es el Museo del Plástico que hicimos en Shackleton. Yo no puedo cambiar la regulación del plástico si no logro influir en lo que los ciudadanos piensan sobre ese asunto. No se trataba de creatividad al servicio de vender o de actuar sobre el consumidor a través de un “cómprame”; de hecho, con esa campaña, en la que el cliente [la plataforma EsPlásticos] hizo una alta inversión, no les interesaba vender nada, sino apelar a la gente en su condición de ciudadanos. Y todo eso complementado con que llevas al museo al Alcalde de Madrid, a los diputados... Creo que esta es una aproximación diferente a los asuntos públicos: si yo pienso una rueda de prensa con el equipo creativo van a salir cosas diferentes que si organizo una rueda de prensa con la invitación de siempre y el concepto de siempre que se me puede ocurrir desde este lado de la mesa.  

RW.  ¿Ya tenéis clientes?

P. A. Sí, estamos trabajando para tres clientes, pero queremos hablar de ello cuando tengamos el trabajo hecho, no queremos dar “nombres en falso”.

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Nacho Guilló alude a la posibilidad de romper la relación con el cliente si los modos de trabajo de éste entran en conflicto con la idea de los responsables de Ernest de que el equipo de la agencia disfrute de su trabajo. Bethencourt dice que “no queremos convertirnos en gestores, decimos no a no trabajar de la mano con los clientes". Y Pablo Alzugaray se refiere, con las reservas necesarias y aludiendo al justo medio, al “no a la sublimación del crecimiento económico”.

RW.  La última pregunta es para Pablo. ¿Hay algo de desquite personal en la creación de Ernest?

P. A. Creo que no. Primero porque la iniciativa de ponerla en marcha ni siquiera ha sido mía, por ser honesto. En lo que me concierne personalmente, lo que seguro hay es la absoluta convicción de que a mí me encanta esto y quiero seguir trabajando en ello. Si volviera a empezar cien veces, cien veces lo haría, porque me sigue emocionando. Hablando muy en lo personal, no tenía previsto estar aquí hoy. Tenía otros planes, viajar, disfrutar… He tenido las vacaciones más largas desde que estaba en el colegio, y la cuestión es que yo hago muchas cosas -navegar, maratones…- pero lo que soy es esto. Hay gente que dice que no lo necesito, pero sí lo necesito. Puede que no económicamente, pero lo necesito porque es donde me realizo y soy feliz. 

En mi caso ha habido tres decisiones que pueden verse como contradictorias, y seguramente lo son, pero creo que las personas somos una contradicción caminando, o por lo menos yo lo soy. La primera fue vender Shackleton a Accenture, y la gente pregunta que cómo es que lo hice y luego no me gustó. Si yo vuelvo a estar mil veces en la posición que estuve cuando decidimos vender, las mil veces lo volvería a hacer. Me pareció una situación inmejorable. Shackleton tenía algo más de quince años, y Accenture era el comprador perfecto. Es una compañía -a la que además yo tengo mucho que agradecer-, que ofrece a los equipos un plan de carrera a priori maravilloso y un gran músculo financiero y económico. Con ellos hemos pasado el Covid, que no fue fácil, y lo agradezco. 
No me he arrepentido de hacerlo, con la información que yo tenía en ese momento, la decisión era buena. Porque, además, en el modelo que tenía entonces Accenture, las agencias conservaban su cultura. Guardo un recorte de un periódico donde el Presidente de Accenture en ese momento dice literalmente: “Jamás tocaremos la cultura de Shackleton; es más, antes prefiero que se ‘shackletonice’ Accenture a que se ‘accenturice’ Shackleton”. Y era lo que tenía sentido, lo que no lo tendría es comprar una cosa para luego deshacerla. Así que la decisión de vender a Accenture me parece absolutamente bien tomada.
La segunda cuestión o contradicción sería irse de Shackleton. Y lo hago porque tres años después de la compra, Accenture, a escala global -la dirección de la compañía en España no tiene nada que ver en esto- cambia su modelo respecto a las agencias creativas que tiene en todo el mundo. Y a mí eso no me convence, no me veo ahí, les dije que no entendía que deshicieran lo que habían hecho, y no fui el único, porque responsables de otras agencias en Reino Unido o Alemania, pensaban lo mismo. Ellos apelaron a su derecho a hacer los cambios, y lo tienen, pero también está el mío de marcharme sin que nadie se enfade. Tomada esta decisión, la gente me decía: “Ahora viajarás, y descansarás…”. Y lo he hecho, pero ya he vuelto, y mi tercera decisión es que quiero seguir haciendo cosas. 

No hay desquite, hay emprendimiento, energía, ilusión y emoción.

Pablo Alzugaray

Son tres decisiones que parecen contradictorias y las tres las he tomado, Pero en todo eso no hay en absoluto desquite. Porque además de todo lo que acabo de decir, el equipo que está en Accenture Song en este momento no es que los sienta cerca, es que son, en el sentido más profundo y honesto de la palabra, amigos, familia… Gente a la que quiero mucho. Nos hemos hecho juntos. Desquitarme con ellos no tendría ningún sentido.

Este es  el vídeo de la sesión de streaming en la que analizamos y comentamos la propuesta que trae Ernest al mercado y el modo que ha tenido de presentárnosla.