Existen múltiples organizaciones y formas empresariales, algunas con un diseño vertical y otras que se han vuelto horizontales, compañías en las que se ha normalizado el teletrabajo y en otras donde la presencialidad sigue siendo el motor. Pero en todos los casos, el capital humano es imprescindible para el progreso y el propósito de cada compañía. De ahí que en las culturas de corporaciones importantes como Seat, LinkedIn, Audi o Adobe existen desde hace años programas a través de los que los empleados proponen mejoras que se han traducido en ahorros millonarios para sus compañías.

Es lo que se ha dado en llamar como “employee innovation”, un concepto que ha cogido arraigo y que se ha expandido en firmas de diferentes sectores. Estos procesos se celebran con convocatorias abiertas que vienen acompañadas de la habilitación de espacios y el establecimiento de horas para poner en marcha los desarrollos creativos. En la mayoría el punto de origen es un brainstorming que acaba convirtiéndose en un debate abierto para la compañía, que se libera de las estructuras de mando para iniciar un proceso de escucha activa.

Una de las pioneras en esta práctica de colaboración empresarial es el fabricante automovilístico Seat, que desde hace décdas tiene activo el Programa Ideas, al que define como “una apuesta decidida de la compañía por promover la innovación y el talento interno, dando voz a los profesionales para plantear mejoras para su trabajo cotidiano, puesto que son ellos quienes mejor conocen su entorno y su potencial”.

Programa Ideas Seat: 850 medidas exitosas en la última edición

El sistema del Programa Ideas Seat es el siguiente: los empleados presentan sus propuestas en una plataforma digital y posteriormente pasan un análisis por parte de un grupo de expertos para estudiar su validez y aplicabilidad. Finalmente, la compañía premia a los creadores con un incentivo económico, que en la última edición alcanzó los 900.000 euros. Los empleados del fabricante automovilístico pueden presentar alternativas en prácticamente todos los frentes, desde medidas que afectan al producto hasta otras cuestiones más cotidianas, pasando por progresos en sostenibilidad o cuidado del medioambiente, un campo este último en el que han aumentado notablemente las iniciativas.

Solo en 2020, el programa Ideas Seat recibió más de 3.000 iniciativas de las que se escogieron 850 que ya están poniendo en marcha y que han permitido ahorrar a la compañía 7,2 millones de euros. De entre los últimos proyectos presentados, el que más ahorro ha generado en el último año ha sido un algoritmo que fortalece el sistema de seguimiento de albaranes para piezas de suministro just in time, es decir, aquellas de las que no existe stock y que se suministran en cuestión de horas. 

Para Xavier Ros, Vicepresidente de Recursos Humanos y Organización de Seat, los trabajadores de la compañía “han seguido promoviendo y compartiendo su permanente voluntad de mejora, pese a la complejidad de la situación derivada por la pandemia”. De este modo, para Ros, el programa Ideas Seat es un reflejo de la actitud de la plantilla, dispuesta a dar “un impulso adicional para superar los retos de la compañía y del momento actual”.

Otra de las ideas recientes que ha destacado Seat en su balance han sido la sustitución de bombas de aceite por bombas de vacío sin emisiones en los sistemas de refrigeración de las instalaciones productivas. Con un enfoque también basado en la sostenibilidad es la iniciativa reconocida por la compañía que prioriza el uso del agua para mantenimiento según las necesidades reales, frente al anterior automático por horas. Desde hace varios años también se han implementado iniciativas surgidas del ingenio de los trabajadores como la idea que aportó en 2018 un empleado de la cadena de montaje y con la que se consiguió aplicar dos geometrías diferentes, válidas tanto para la anterior como la actual generación del Seat Ibiza, con lo que se evitó realizar una inversión en la instalación durante el tiempo de convivencia de ambas versiones en la cadena de montaje.

En 2016, el por aquel entonces llamado programa ideas de Mejora -cambió su nombre el año pasado- logró un ahorro de casi 14 millones de euros gracias a las 14.000 ideas presentadas por los trabajadores. La iniciativa más singular de las premiadas fue un robot de conducción para controlar la dirección y la velocidad del automóvil en los ensayos de desarrollo de sistemas de asistencia a la conducción. De este modo, con recursos internos se creó un modelo que define la velocidad y la trayectoria que debe realizar el vehículo de forma repetitiva con gran precisión. Gracias a esto se evitó utilizar sistemas comerciales que conllevan un alto coste de adquisición.

Además del Programa Ideas Seat, el fabricante español celebra desde 2019 el Innovation Day, un evento inspiracional destinado a reconocer y fomentar el espíritu innovador. Fruto del mismo ha surgido proyectos como la creación de piezas de coches hechas con gas y arroz para conseguir unos vehículos con menos plástico y más sostenibles o aplicaciones de realidad virtual e inmersiva que reducen los tiempos y optimizan los procesos de diseño y fabricación.

Audi: 94 millones ahorrados en el último año con las ideas de los trabajadores

Otro fabricante del Grupo Volkswagen como Audi tiene un programa muy similar al de Seat que incluso ha sido bautizado como Programa Audi Ideas, que en 2020 recibió más de 15.600 iniciativas de las que finalmente se implementaron 9.200. El volumen de ahorro derivado de estas propuestas fue de 94 millones de euros, de los cuales, 7,8 se destinaron a los propios trabajadores en concepto de bonus.

De entre todos desarrollos presentados, el fabricante alemán destacó uno implementado en los talleres de carrocería donde se produce el Audi A6, una de las berlinas de la marca de la que más beneficio sacan. Aquí se detectó que el robot debía coger los marcos del techo y aplicar dos puntos de unión con un soldador contaba con una pinza que realizaba demasiados movimientos por cada pieza. Al final, esta secuencia repetida terminaba dañando los materiales, que finalmente se tenían que reparar o tirar. La solución de los empleados fue añadir un sensor a la pinza y aplicar una corriente de aire para separar los marcos. Con este cambio aumentó el ritmo de producción en este punto del proceso.

Una situación similar se vive en Bosch desde hace años, reforzando lo arraigado que se encuentran este tipo de procesos en la cultura empresarial alemana. De hecho, este fabricante de componentes fue una de las primeras empresas en implementar este tipo de programas, presentes en su planificación desde hace más de ocho décadas. Entre los proyectos que ha destacado Bosch están el que instaba a externalizar a los suministradores los trabajos de preparación para la producción de tapas para sistemas hidráulicos, con lo que consiguió una reducción del 20% de los costes de fabricación. El empleado que presentó esta idea recibió una gratificación de 37.000 euros.

De la incubadora de LinkedIn a la libre creatividad de Adobe

En el sector de las tecnológicas, LinkedIn puso en marcha en 2012 el programa Incubator, que fue una evolución de sus Hackdays, donde un viernes de cada mes los empleados podían presentar sus propias ideas. De hecho, el Incubator fue un plan que nació en una de estas jornadas y de él salieron ideas como una herramienta interna de comunicación que se implementó en todas las sedes de la compañía y que LinkedIn ha ido apoyando con financiación en varias rondas. Fuentes de la propia tecnológica defendían que este proyecto les permitía mantener una política de innovación y estímulo similar a las de las start-ups y que muchas veces las grandes corporaciones diluyen en procesos más burocráticos y medidas.

Todavía más abierto es el programa Kickstart por el que Adobe ofrece a sus empleados talleres de creatividad con una duración de dos días para desarrollar su creatividad. Pero no solo eso, cualquiera de los participantes cuenta con un presupuesto de 1.000 dólares para poner en marcha su plan. Así, cada empleado recibe lo que se da en llamar como “kit para innovar” y una tarjeta de crédito. Además, habilita un canal de comunicación entre los empleados y la dirección ejecutiva para compartir en tiempo real los resultados. El objetivo declarado de Adobe es “fomentar la actitud emprendedora en todos los niveles, dando permiso a los empleados para experimentar”, por lo que todos los fallos son consentidos sin que ello implique penalizaciones. Curiosamente, este programa nació de la iniciativa de Serious Magic, empresa de software que fue adquirida por Adobe en 2006.

Hace unos años, la multinacional sueca Ericsson presentó su programa Idea Boxes, porque, en palabras de Magnus Karlsson, quien fue Director de Innovación y Desarrollo de la compañía, “las buenas ideas no surgen cuando las personas se sientan juntas en una habitación y piensan igual, sino cuando estas fluyen entre perfiles con diferentes situaciones y puntos de vista”. Fruto de esta intención nació un sistema plano, sin control jerárquico, donde los 110.000 empleados de 180 países que tenía Ericcson encontraron una especie de buzón de sugerencias.

Para llevar a cabo Idea Boxes, Ericsson desarrolló una herramienta propia en la que cualquier trabajador podía localizar y comentar la idea de un compañero. Su funcionamiento, explicado por el propio Karlsson, era parecido al de una red social. Fruto de aquel planteamiento nacieron 60.000 ideas que acabaron implementándose en el día a día de Ericsson y que afectan a procesos o herramientas. Eso sí, llegaron a la rutina de Ericsson después de un largo y detallado proceso en el que los trabajadores tenían que desarrollar no solo el apartado de I+D, sino que también tenían que proponer aspectos relacionados el suministro, las ventas o el marketing asociado a su proyecto. Finalmente, Idea Boxes acabó integrándose como una pieza más de los procesos, siendo pilar clave en la cultura de colaboración e innovación de la empresa.

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En todos los casos comentados, los proyectos de innovación interna han reforzado el sentido de pertenencia de los empleados sobre su empresa y la marca a la que representan. Además, han podido experimentar en sus rutinas los efectos directos de ideas que ellos mismo han concebido y desarrollado en un ciclo participativo que igualmente ha permitido a los consejos directivos conocer más de los grupos sobre los que toman decisiones y que han sabido revertir el cuadro de mando para crear un entorno de sana competencia entre iguales donde el bien común es el mayor beneficio.