Solían llamarme para hablar sobre temas de FinTech o industria financiera hasta que mi libro "Talents & Rebels" se publicó el año pasado. Después, dos décadas de duro trabajo en una de las industrias con mayor potencial disruptivo se han visto enriquecidas por estas historias sobre talento lateral y la consecuente innovación radical, cuyo alcance es más amplio que el de los servicios financieros.

Yo siempre hago una alegoría comparando la serie de Juego de Tronos con la tensión sin fin entre los de siempre y los innovadores: al fin y al cabo, la batalla por retener talento, pero también por permitirte a ti mismo contratar los perfiles adecuados para asegurarte de que harás algo más que "innovación incremental", es real.

Estas son cuatro preguntas que me han hecho a menudo:

¿En qué se diferencian los "rebeldes" de los "talentos" tradicionales?

Los dos conceptos no son excluyentes el uno del otro. La cuestión es que un rebelde es un tipo particular de talento que -en general, hoy en día- no se considera como un recurso, sino como un problema que debe resolverse.

¿Cómo de útiles son en una empresa y, especialmente, en el mundo tecnológico e innovador actual? En otras palabras, ¿qué es lo que aportan?

Relacionan conceptos, negocios y oportunidades de una manera que muy pocas personas pueden. La forma en que sus cerebros funcionan se puede utilizar como un activo para, por lo general, anticipar la disrupción de un negocio de una manera que proteja a la compañía. El mundo empresarial está lleno de fallos relacionados con empresas que no son capaces de escuchar, aceptar o darse cuenta de lo que algunos de estos disidentes dicen.

¿Cuáles son los principales desafíos para los responsables de recursos humanos a la hora de seleccionar a los talentos y rebeldes perfectos?

Aceptar que existen, encontrarlos y agruparlos de una manera que el resto de la empresa pueda relacionarse con su trabajo. Hay maneras de hacerlo, empezando por comprender los activos de estos perfiles y lanzar alguna campaña interna para poder desencadenar una llamada a la acción con la que se relacionen.

Antes de la parte de “selección” viene la de “aceptar que la empresa los necesita”, que muy a menudo es el verdadero reto.

¿Son los rebeldes del sector de las TIC diferentes de los de otros sectores?

Un pensador lateral es un agnóstico de la industria. Así que no. Yo intenté agruparlos en unas pocas categorías en mi libro y, por supuesto, la separación no es tan nítida. Pero este tipo de talento va y viene, y se puede encontrar en todos los sectores.

¿Cómo pueden los líderes tratar con estos rebeldes? Y, ¿qué esperan los rebeldes de sus compañeros de trabajo?

Los rebeldes nunca son un regalo para los líderes; pueden identificarse menos con el uso de los métodos tradicionales de promoción en la empresa, así como con los hábitos de trabajo.

En una frase: "Necesitas una caja de arena, no un zoo", ya que los rebeldes no son una especie extraña que haya que domar, sino un activo que aún no ha encontrado su camino en el entramado empresarial. Hemos estado desarrollando una serie de herramientas que desencadenan esta dinámica en las empresas.

"Necesitas una caja de arena, no un zoo.- Matteo Rizzi

Por ejemplo: en un contexto en el que una gran organización tiene que lidiar con startups e innovadores externos, la mayor parte de la plantilla existente no puede pensar como un emprendedor, pero se le pide que colabore. Este choque cultural es algo para lo que se necesita una especie de "webber"- como yo lo llamo-, y hay muchas posibilidades de que esta persona pertenezca al tipo “rebelde”. En resumidas cuentas, ¡lean mi libro!