Snapchat es una start-up. WhatsApp y Groupon nacieron siendo start-ups. Así se conoce a este nuevo modelo de negocio relativamente reciente y que tiene dos características que lo hacen diferente de otros: repetible y escalable. Ambas cualidades se refieren a la capacidad de las start-ups de crecer rápidamente, y a nivel internacional, sin tener que invertir grandes recursos.
Nos encontramos por tanto ante un nuevo ecosistema empresarial que presenta nuevos retos para sus emprendedores y también para el resto del mercado. En este contexto se enmarca el libro "Recursos Humanos para Emprendedores", de María Gómez-Centurión.
La autora ha querido arrojar luz sobre uno de los factores más importantes que contribuyen al éxito de las start-ups: la gestión de los recursos humanos.
“Ante el gran boom de emprendedores y después de haber pasado por algunas start-ups como Wasabi App Factory, me di cuenta de la falta de información que tienen los emprendedores sobre la gestión de personas”. - María Gómez-Centurión
En su publicación María define los recursos humanos como la palanca para la generación de valor en una empresa. María Gómez-Centurión, actual directora de expansión en la start-up GoChef, propone una gestión de recursos humanos basada en la gestión por competencias.
La naturaleza cambiante de una start-up
Crear un equipo motivado y cohesionado es uno de los primeros retos a los que tiene que hacer frente la start-up.
Según María Gómez-Centurión, el equipo de una start-up es su principal cliente y el líder es el responsable de organizar su evolución y garantizar su cohesión. Será el fundador de la empresa quien marque el liderazgo y guíe al equipo durante su proceso de crecimiento.
La formación de los equipos de las start-ups está condicionada por su propia naturaleza cambiante. En sus inicios no disponen de expertos en recursos humanos encargados de seleccionar al personal más apropiado para la empresa. Por tanto, son los propios jefes los que tienen que conocer la gestión de recursos humanos desde cero.
Para superar este escollo inicial, la autora propone el modelo de gestión de recursos humanos basado en la gestión por competencias, que supone cuatro fases durante su implementación: afectación, formación, evaluación y retribución.
Una estrategia de recursos humanos exploradora
Debido al entorno variable en el que operan las start-ups, su estrategia de recursos humanos debe ser flexible, dinámica y capaz de responder a las diferentes situaciones y necesidades a las que se enfrentará la empresa a lo largo de su trayectoria.
A grandes rasgos, el modelo de gestión de recursos humanos basado en la gestión por competencias se divide en cuatro etapas según sea la fase de madurez de la compañía: comienzo o crecimiento.
- Estrategia de afectación: proceso de reclutamiento de nuevo personal.
- Estrategia de valoración: evaluación del desempeño de los trabajadores.
- Estrategia de formación: identificación de las áreas de mejora en cada empleado.
- Estrategia de retribución: la compensación de los trabajadores.
Aunque cada estrategia tenga objetivos particulares, todas ellas cuentan con un elemento común: la identificación de competencias necesarias (talento). La gestión a través de un modelo por competencias tiene como objetivo señalar y potenciar las habilidades más destacadas de cada trabajador. Un hecho, en opinión de María Gómez- Centurión, crucial “para el éxito de la organización”.
1.Estrategia de afectación: proceso de reclutamiento
Comienzo
“Si en los inicios sólo hubiera un emprendedor, incorporar un cofundador suele ser una opción interesante” apunta la autora. Este perfil profesional trabajará mano a mano con el fundador y debe tener “la autoridad suficiente para cambiar la estrategia de negocio” a medida que la start-up va madurando.
En este punto en particular, la entrevista con el cofundador estará orientada a la detección de cuatro competencias: innovación, liderazgo, dirección y visión global.
Crecimiento
Llegará el momento en el que la compañía necesite ampliar personal a medida que el número de clientes crezca. La contratación de nuevo personal es parte de la estrategia de afectación.
Los perfiles más comunes son los siguientes: desarrollador informático, comercial, experto en marketing, community manager y soporte administrativo.
En cuanto a las fuentes de reclutamiento más efectivas, María Gómez-Centurión cita la red de contactos personales, las universidades e internet, que ahorra costes pero “exige una mayor dedicación de tiempo”.
Para elegir al candidato adecuado, el proceso de selección debe incluir dos fases: entrevista curricular y por competencias y un ejercicio de grupo para observar “su comportamiento ante una situación concreta”.
Accesibilidad, perfil comercial, perseverancia, creatividad y manejo de la ambigüedad son 5 de las 17 competencias con las que el candidato debe cumplir:
2.Estrategia de valoración: evaluación del desempeño
Comienzo
En esta fase inicial en la que reina la incertidumbre, el líder debe ser capaz de motivar al equipo a partir de la valoración de sus habilidades. Así podrá identificar los puntos fuertes de cada trabajador.
“Basta con identificar las dos principales fuentes de motivación de las personas integrantes de tu equipo para alcanzar la mejor versión de tu luz”. - María Gómez-Centurión
Crecimiento
La estrategia de valoración en este punto ya no implica sólo la valoración de las competencias de cada profesional, “sino también su puesta en acción, es decir, entra en juego la evaluación del desempeño”.
Se propone evaluar el desempeño de los trabajadores a partir de un criterio cualitativo (competencias necesarias para el puesto) y otro cuantitativo, objetivos definidos o SMART (específicos, medibles, alcanzables, orientados a resultados y en un tiempo determinado).
El objetivo de esta estrategia es conocer qué se puede esperar de los trabajadores para que la empresa organice y priorice sus recursos. María Gómez-Centurión da todos los detalles de esta fase en su libro “Recursos Humanos para Emprendedores”.
3.Estrategia de formación: identificación de las áreas de mejora
Comienzo y Crecimiento
Una vez que se ha hecho el análisis DAFO particular de cada miembro del equipo, los líderes ya están preparados para emprender acciones que potencien sus puntos fuertes y reduzcan sus debilidades. Llegados a este punto, la estrategia de formación en sus comienzos se distingue de la aplicada en su crecimiento por la brevedad de la misma. Cuando el recorrido de la organización es breve, todavía es pronto para que aparezcan las carencias.
“De la conclusión de la evaluación se detectarán los puntos fuertes y débiles de los empleados”. - María Gómez-Centurión
Uno de los objetivos de la formación será motivar al empleado para que siga mejorando en su desempeño. Asimismo, si el trabajador no dispone de los conocimientos técnicos necesarios para el puesto, la formación deberá ir en esa dirección.
4.Estrategia de retribución: el reto
Comienzo y Crecimiento
Cuando la organización no dispone todavía de “un modelo de negocio validado”, es muy común que la estrategia de retribución se base en “el reparto de las acciones entre los confundadores”.
Al disponer de ingresos limitados, la retribución a sus empleados se convierte en “un reto para las start-ups”. La retribución en especie es, en opinión de la autora, la mejor forma de abordar esta controversia en las organizaciones.
Gracias a este tipo de retribución personalizada, el empleado ganará más sin que a la empresa le cueste más dinero. Es decir, recibirá parte de su salario en dinero y otra parte en productos o servicios como teléfono de empresa, ADSL, etc.
“La retribución en especie les permite configurar su propio paquete retributivo en función de sus necesidades, les da un papel protagonista en su reconocimiento, valoran adecuadamente su contraprestación y les ofrece ventajas económicas y fiscales”. - María Gómez-Centurión
“Recursos Humanos para Emprendedores” es 'el granito de arena' que María Gómez-Centurión ha querido aportar para que “las cosas avancen en nuestro tejido empresarial”. Porque, en opinión de la escritora, “las empresas son personas trabajando para otras personas para satisfacer necesidades de personas. Parece que la gente desvirtúa esta situación como si la empresa fuera un ente en sí mismo más importante que nosotros mismos”.
