Jorge Cachinero es experto en reputación y generación de valor, además de Director Ejecutivo del Senior Management Program del IE y Profesor en esta escuela de negocios.

Este lunes ha impartido una charla en la Cámara de Comercio Española en Ciudad de México, convocada por el Instituto de Empresa, a la que hemos asistido desde Reason Why, sobre los 6 cambios de paradigma del entorno operativo de los negocios en el siglo XXI. En este sentido, como buen español que es, Jorge ha comparado los nuevos retos directivos con los 6 toros que se torean en las grandes corridas.

Las fuentes de generación de valor
La generación de valor ha cambiado radicalmente en el siglo XXI. S&P, que aconseja a los inversores dónde invertir sus ahorros para obtener una mayor rentabilidad, en el siglo XX decía que el 83% del valor ponderado de una compañía estaba en sus activos tangibles (fábricas, cadenas logísticas…) y sólo un 17% en los activos intangibles. En 2015 la misma S&P dice que el 84% del valor proviene de los intangibles y sólo un 16% de los tangibles. Y las compañías, doce Jorge, tienen sólo dos activos intangibles: la marca de la corporación y la reputación.

Consolidación de mercados de oferta
Vivimos en un mercado de consolidación de ofertas cada vez más indiferenciadas; al consumidor cada vez le cuesta más distinguir productos o servicios como líneas aéreas, marcas de coches… Y si no están diferenciados, el precio lo ponen el consumidor y el mercado, de forma que a estas empresas sólo les queda resistir.
La gente ya no ve elementos emocionales que les lleven a ser fieles a largo plazo a esas marcas, buscan experiencias inmediatas y si un día llega una empresa que les ofrezca algo mejor, cambian. De hecho ya sólo quedan 3 ó 4 grandes jugadores globales por cada sector.

Un ejemplo de cómo resolver esta situación lo tenemos en P&G que, con su campaña de Londres 2012, “Gracias Mamá”, hizo comunicación de marca corporativa. Fue una campaña sobre atributos, valores y principios a los que P&G quiere asociar su marca corporativa, porque se ha dado cuenta de que los productos del grupo están compitiendo en un mercado de creciente indiferenciación de la oferta.

Entonces, ¿qué pasa con las aerolíneas low cost?
Jorge dice que este tipo de empresas han optado por el plan B, que es competir en precio, porque todos los negocios compiten en el mercado por diferenciación o liderazgo en costes. Y “se puede vivir bien compitiendo en precio y siendo líder en costes, aunque exige mucho esfuerzo y dedicación”, asegura el directivo.

El marketing ha muerto
Como es algo provocativo y polémico este titular, Jorge siempre echa balones fuera poniendo de ejemplo en sus charlas un artículo de Harvard Business Review, firmado por Bill Lee, en el que se dice que el marketing tradicional ha muerto.
Un ejemplo de esto es que el alcalde Grenoble ha prohibido la publicidad exterior en su espacio público y la ha sustituido por columpios y bancos para la gente. Y esta Navidad el gobierno suizo lanzó una campaña en mupis en la que alertaba de que la comunicación comercial puede engañar a los consumidores.

“El marketing tiene que evolucionar sabiendo que las plataformas están cambiando”, dice Jorge. Así, a lo que mejor pueden aspirar las marcas es a formar parte de la conversación para integrarse en las formas de vida del consumidor para que le vean como parte de ello, no como un elemento que invade.

En cuanto a los contenidos, hay que ser muy auténtico en la promesa de valor que se hace al mercado, porque las tecnologías de la información aportan una transparencia a la que hay que atender. “Vivimos en la era de la hipertransparencia”.

Jorge cuenta su caso personal para ilustrar por qué cree que el marketing ha muerto: “Una compañía teefónica llamándote a las 23:00 horas para venderte un canal de caza y pesca cuando tú te vas a la cama a las 21:00 horas y pagas por ver el fútbol. ¿No tienen el big data suficiente como para llegar a mejores conclusiones?”.
La moraleja es que nadie debe dormirse en los laureles.

La quíntuple P&L y los Stakeholders
Las empresas del siglo XXI ya no responden a una sola cuenta de resultados, sino a 4 más:

• Ética
• Sostenibilidad
• Talento interno
• Relación con la comunidad

Así, las empresas se han movido de los shareholders (accionistas) a los stakeholders (todos los grupos de interés que tienen alrededor de su modelo de negocio).

TICs: relacionamiento y activismo
En los 80 las empresas apostaban por propagar información sobre su modelo de negocio; en los 90, por retroalimentar y en el siglo XXI, por participar.
Y es que alrededor de las empresas hay conversaciones sobre su modelo de negocio que no pueden controlar: empleados con avatares anónimos, incluso robots. Por lo tanto, más vale que estén bien hechas las cosas porque los consumidores se han convertido en activistas sociales.

Crisis de confianza
Vivimos en un mundo de creciente desconfianza de los ciudadanos hacia los líderes tradicionales corporativos, financieros… “Están muy escarmentados y cada vez confían menos en los mensajes que reciben de las grandes instituciones porque algo no se ha debido hacer bien en los últimos años”, comenta Jorge.

Así, una encuesta de Pew Research en la que se preguntaba “¿Vivirán los niños en tu país en mejores circunstancias que sus padres?” sólo tuvo un 9% de respuestas afirmativas en Francia, un 23% en EEUU y un 17% en UK. “En la mente del consumidor hay mucha desconfianza de las promesas de valor de las grandes corporaciones”.
Y los datos dicen que las únicas empresas que se salvan de todo esto son las que contribuyen directamente a la mejora de la sociedad, como la sanidad, la educación, incluso las empresas pequeñas y familiares que tienen una cultura y valores muy enraizados.

Dadas las circunstancias y los cambios que están ocurriendo a nuestro alrededor, las empresas tienen dos retos que apunta Ángel Alloza, CEO de Corporate Excelente:

• Diferenciar su promesa de valor en relación a los competidores; si no hay diferenciación el precio lo pone el mercado y no la empresa porque se convierte en un comodity
• Conseguir la licencia social para operar en los mercados; no la que se da en el ministerio de Economía, sino la que otorgan cada día los grupos de interés: empleados, proveedores, clientes y la sociedad en general. Y es que en los últimos años grandes torres empresariales se han tambaleado e incluso han caído porque no pensaron en obtener la licencia social para operar