Christof Schminke se unió a Job&Talent en enero de 2022 con el cargo de Vicepresidente Senior de Marca Global y Comunicación. Como él mismo cuenta en este entrevista concedida en exclusiva a Reason.Why, era la primera persona en los trece años de historia de la compañía española que tenía una responsabilidad directa y concreta sobre estas áreas. Y la ha ejercido para encargarse del notable proceso de rebranding que ha experimentado la empresa y que ha tenido como objetivo esencial crear una marca que estuviera a la altura de una empresa y que a lo largo del tiempo ha escrito una singular historia de éxito.

Fundada por Juan Urdiales y Felipe Navío con el objetivo de poner en contacto a personas en busca de trabajo temporal y las compañías que solicitaban esa fuerza de trabajo, Job&Talent es actualmente la plataforma del llamado “trabajo esencial” líder del mercado y uno de los nueve unicornios españoles. Un unicornio es, en la jerga financiera, una una compañía tecnológica que alcanza un valor de 1.000 millones de dólares en algún momento de su proceso de levantamiento de capital sin cotizar en bolsa.

Job&Talent cuenta con inversores como Atomico, Kinnevik y Softbank, sus ingresos son de unos 1.900 millones de euros, está presente en Estados Unidos y en otros nueve países de Europa y Latinoamérica, y en 2022 colocó a 300.000 personas. Su proceso de transformación de marca, en el que ha trabajado con la agencia londinense Koto, tiene como elemento más destacado la creación de una nueva identidad visual en la que la palabra “and” ha dado paso al ampersand, pero a la vez pone mucho énfasis en la comunicación interna y otorga un papel singular a la inteligencia artificial.

Christof Schminke, cuya experiencia profesional incluye periodos en Mondelēz. Mckinsey y Zalando, así como varias start ups y empresas de mayor tamaño, desde la Serie B hasta la Serie E, habla de la situación inicial de la que partía la marca, de la influencia en su renovación de los diferentes públicos a los que se dirige, del trabajo con Koto, del apoyo de los fundadores, del propósito y de la marca como factor de crecimiento.  

“Ha llegado el momento de invertir en la marca”

RW. ¿Cuál es el principio de la historia que ha terminado con esta renovación de marca? ¿Qué necesidad estratégica de la compañía la puso en marcha?

Solo puedo hablar de forma directa de los dos últimos años, porque me incorporé a la compañía a principios de 2022. Pero el briefing estuvo claro desde el principio: los fundadores me dijeron “Christof, quereros que te unas a nosotros porque ha llegado el momento de invertir en la marca". La compañía se fundó en 2009, de modo que ha pasado realmente mucho tiempo, y el año pasado, o quizá ya el anterior, se apercibieron de que necesitaban hacer algo en este sentido. El primer problema al que nos enfrentábamos era la falta de consistencia. La compañía había crecido muchísimo, especialmente en los dos años anteriores, estamos presentes en diez mercados y a lo largo de la historia de la empresa no había habido nadie que se responsabilizara de la marca. Desde 2009 no se había sentido que fuera necesario ocuparse particularmente de la marca. Cada país hacía su trabajo y la compañía crecía, pero no había consistencia.
La segunda cuestión es que estamos intentando ampliar las fronteras de nuestra actividad: la percepción de la marca seguía instalada en los confines de las agencias tradicionales de colocación, no existía la percepción de que somos una compañía tecnológica. La gente hablaba de de ello, pero si examinabas la marca y su ejecución no estaba clara la vinculación con la tecnología y su combinación con la interacción humana. Nosotros queremos hacer las cosas de forma diferente en ese sector, y es necesario que la marca refleje esa ambición.

Esta era la segunda gran cuestión, y la tercera y última se refiere al hecho de que era necesaria una renovación de la marca por el simple hecho de que esta fue creada hace catorce años y era preciso ponerla al día y a la vez conseguir que transmitiera el mensaje adecuado tanto a las empresas como a los trabajadores, que funcionara en ambas direcciones. Estas tres cuestiones constituyeron el punto de partida del proceso y apuntaban a que era preciso invertir en la marca y renovarla de modo que estableciera una diferencia y estuviera a la altura de lo que la compañía es actualmente.

RW. Cuando llegaste, ¿las cosas estaban mejor o pero de lo que imaginabas?

Enfrentarte a una situación difícil o en la que las cosas no van en la dirección correcta es lo mejor, porque ser permite empezar de cero. Y aquí nos enfrentábamos a una marca que se había quedado obsoleta y que carecía de consistencia; no reflejaba lo que la compañía quiere ser. Cada persona con la que hablabas la definía de una forma diferente, así que, en conjunto, esta era una situación en la que claramente podíamos hacer algo y que ese algo fuera mágico. 
He trabajado en compañías que hacían un marketing magnífico, pero me encantan las situaciones en las que adviertes que, por encima de todo, hay un gran potencial. Esto era lo interesante: teníamos a la vez una marca con la posibilidad de ser mucho más de lo que era y una compañía que está en diez países y tiene ingresos de 2.000 millones de euros. Tratar de equilibrar ambas cosas se presentaba como una gran oportunidad. Otra manera de verlo era: si con esta marca que tenían han logrado tanto éxito ¿qué no se podrá hacer cuando se consiga tener una marca mejor?

RW. El potencial de poner la casa en orden…

Exacto. Básicamente lo que estamos haciendo ahora es una labor de mantenimiento y de sentar ciertas bases: necesitamos establecer buenos canales de comunicación interna, construir una buena presencia en LinkedIn, dotar a la marca de cimientos sólidos y unas pautas claras de uso de la marca para que todos los países las puedan emplear en su trabajo. Y el siguiente paso es pensar en el crecimiento, porque ni siquiera hemos empezado a hacer marketing de marca. Esto es algo que hasta ahora no se había planteado porque, al haber diferentes marcas en los distintos mercados, no tenía mucho sentido hacer una gran inversión en ese terreno.

Apoyo de los fundadores

RW. ¿Has sentido, a lo largo de todo este proceso, el apoyo de los fundadores y CEOs de la compañía?

Esta es para mí la cuestión más importante cuando trabajas en una compañía: sentir que tienes el apoyo de los máximos responsables. Vemos muchos casos en que el responsable de marketing quiere poner en marcha un proyecto de rebranding, como aquí, pero si no cuenta con el apoyo de los directivos, eso nunca irá adelante. En este caso puedo decir que he sentido ese apoyo y en realidad ese ha sido el punto de partida y lo que ha hecho posible el proceso, porque hemos hecho una transformación de marca que afecta a toda la gama de productos y servicios, a todos los departamentos. Necesitábamos la aceptación de todas las áreas para llevarlo adelante. Hemos desarrollado websites completamente nuevas en los diez países.

Estamos integrando marcas que habían sido adquiridas y que tenían mucha implantación en sus mercados. Para eso necesitas la conformidad de toda la compañía y, si no tienes el apoyo de los más altos responsables de la empresa, es muy difícil conseguirlo. Aquí nuestros CEOs estaban convencidos de que había que hacerlo, tenían la ambición de llevarlo adelante y consideraban que era el momento oportuno. Esto no significa que haya sido fácil, pero contar con su apoyo nos ha permitido completar el proyecto en un espacio de tiempo relativamente corto.

RW. ¿Por qué ha sido tan común, en el ámbito de las start-ups, descuidar en un principio la marca y las estrategias de marketing? Puede que ahora no sea tan habitual, pero es algo que ha sucedido con frecuencia.

Dos respuestas a esta pregunta: la primera es que hay que reconocer que en las start-ups cada vez se le da más importancia a estas cuestiones. Cada vez son más numerosas las compañías de este tipo que, desde sus creación, invierten en tener una marca fuerte, en diseño, en hacer buenas campañas... Hace diez años yo trabajaba en Zalando, que ya entonces era una empresa con un gran foco en la marca, pero veías otras muchas start-ups que no invertían en este terreno.
Y la otra respuesta es que dejan de lado esas cuestiones porque, simplemente, tienen otras prioridades. Quieren crecer. Necesitan desarrollar su producto. Hay muchas cosas pasando a la vez. Y cuando se hacen realmente grandes, el problema es otro; desarrollar la marca de repente es un proyecto enorme porque a esas alturas no puedes decir simplemente: “Hey, cambiemos el nombre”, o “Hagamos un diseño bueno”, sino que tienes que renovar todo y necesitas pensar si puedes usar tu nombre, por ejemplo, en Latinoamérica, y si es posible registrarlo, tienes que renovar todo el diseño… Es mucho trabajo. Y en todas las compañías, sean start-ups o empresas maduras, todo es cuestión de prioridades. En las start-ups la marca y el marketing nunca lo son porque siempre hay otras cosas que hacer.

Por otro lado, cuando una compañía crece, el desarrollo de la marca se convierte en una necesidad. La compañía invierte dinero en su crecimiento, pero no no tiene cohesión en la marca ni consistencia en los mensajes. Y eso resulta muy caro. Miremos nuestro caso: se habían adquirido muchas compañías, lo que significa mantener muchas marcas diferentes y tu mensaje se diluye. De modo que llega un punto en que existe la presión de hacer algo en este sentido, presión que en ocasiones, según he observado, viene de los propios inversores, que advierten de la necesidad de contar con una marca fuerte.

RW. Una marca fuerte puede, además, ayudar mucho al crecimiento.

Sí, y especialmente para una compañía como la nuestra. Lo digo porque no tenemos un único público objetivo, sino que tenemos a los trabajadores, a las empresas, a los inversores, a la comunidad financiera, a nuestros propios empleados... Y si no tienes un relato muy consistente y sólido, y un buen diseño, es muy difícil gestionar la comunicación con estos grupos.

El trabajo de la agencia

RW. La compañía con la que Job&Talent ha trabajado en el proceso de renovación de la marca es la londinense Koto. ¿Cómo fue elegida y qué impresiones ha dejado el proceso de trabajo con ellos?

A lo largo de mi carrera he trabajado con diferentes agencias y consultoras como Pentagram, MetaDesign… y, ahora, Koto. Para mí, a la hora de elegir agencia o consultora lo más importante es examinar la situación específica de tu compañía y tener claro lo que quieres conseguir. En este caso había varios requisitos. El primero, la agencia debía tener un perfil internacional, porque Job&Talent es una compañía que está en Latinoamérica, Estados Unidos y Europa, de modo que queríamos asegurarnos de no elegir una compañía con un perfil o estilo local, sino que pudiera aportar al proyecto un equipo de procedencias muy diversas y así darle al trabajo creativo una perspectiva global. 
El segundo punto era elegir una agencia que entendiera el modelo de negocio de la compañía, que es la creación de un mercado en el que tienes personas que buscan un trabajo temporal, por un lado, y por el otro los departamentos de procurement o de recursos humanos de las compañías que buscan a esos trabajadores, aparte de otros públicos de los que ya hemos hablado. En el portfolio de Koto hay trabajos para compañías con modelos similares y eso para mí era importante. También consultamos con otras agencias, aunque realmente no hicimos un concurso porque es algo que lleva demasiado tiempo. El caso es que finalmente Koto fue la elegida. Otro criterio importante para la elección es que la agencia debía tener experiencia en el mercado digital. Estamos muy felices de haber trabajado con Koto y del resultado del proceso.

RW. ¿Continúa el trabajo con ellos en la gestión de la marca?

No. Ellos se han encargado de la creación de la marca y, una vez que ese proceso ha finalizado, nosotros nos hemos hecho cargo internamente. Tenemos un potente equipo propio de diseño de producto y es el que a partir de ahora implementará las pautas básicas de ejecución, tono de voz y diseño que han quedado establecidas con el trabajo de Koto. 

 

 

 

 

 

RW. Job&Talent es una compañía que basa su negocio en una cuestión tan importante como el empleo, un asunto con una gran dimensión humana. El trabajo es un tema que nos afecta mucho personalmente y, por otra parte, los mercados del empleo y la percepción del trabajo también pueden cambiar de país a país. Está claro que se necesita consistencia entre mercados. Pero, siendo una empresa que trabaja en algo tan sensible como el empleo, cabe imaginar que también podrá adaptarse a diferentes situaciones y percepciones.

Este es uno de los retos principales que teníamos que afrontar porque, en última instancia, debíamos crear una marca que funcionara de cara a los trabajadores y en los diferentes mercados en los que operamos, que son muy diferentes entre sí. Así que tienes distintos ámbitos, pero pienso que la plataforma y misión de marca que hemos creado, que se expresa en el lema “Empowering the people that makes the world go round” [“Empoderando a la gente que hace girar el mundo”], puede funcionar en todos ellos. La razón es que se dirige a la gente que trabaja en las industrias básicas en empleos temporales. Nos referimos a las personas que reparten los paquetes, transportan los equipajes en los aeropuertos, trabajan en almacenes… Ellos son quienes hacen girar el mundo y normalmente no tienen el reconocimiento que se merecen. Y estamos tratando de dárselo. La falta de reconocimiento no solo la experimentan los trabajadores, también les pasa a las compañías que prestan estos servicios esenciales. Esta marca y su mensaje están creados para ellos y creemos que eso funciona en cualquier país. 

Dicho esto, es cierto también que necesitamos hacer algunas adaptaciones. Estamos hablando de cómo se ve la marca desde fuera, pero también tenemos que pensar, por ejemplo, en cómo hablamos a la gente en la app. Felicitar a alguien porque ha conseguido un trabajo puede tener matices distintos según el país donde lo hagas. Son cuestiones locales que hay que tener en cuenta pero, en general, hay que decir que nuestro contenido no ha sido difícil de adaptar. No tenemos estrategias completamente distintas en unos países y otros, hay mucha consistencia en ese sentido, los fundamentos son los mismos y son bastante fuertes. Además, quiero subrayar que en todo este proceso que hemos llevado a cabo no ha sido necesario reinventar la misión de la compañía. Job&Talent se fundó en España en 2009, un momento en el que había una gran crisis de empleo en el país. La gente no encontraba trabajo y, a la vez, las compañías necesitaban trabajadores. Algo no funcionaba y Job&Talent se propuso encajar esa oferta y esa demanda. Ese objetivo no ha variado y el trabajo que hemos tenido que hacer mi equipo y yo ha sido cristalizar esa misión y expresarla con palabras poderosas que todo el mundo entienda y use. No se ha tratado de crear algo nuevo, sino de esculpir la esencia, expresarla bien e incorporarla a la marca.

El cargo, el equipo y el trabajo

RW. Tu cargo es el de Vicepresidente Senior de Marca y Comunicación. ¿Cómo se encaja esta área en la estructura de la compañía? ¿Cómo organizas el trabajo y qué equipo tienes? 

Soy la primera persona en la historia de la compañía que se ha ocupado específicamente de estos temas y lo primero que tuve que hacer fue construir el equipo. Ahora mismo considero que somos una especie de grupo especial, un Equipo A, porque nos estamos ocupando de cosas que cambian continuamente. En un principio trabajamos en reforzar la comunicación interna y externa, áreas que no estaban realmente desarrolladas. Después hemos hecho todo el trabajo con la marca y, una vez que ha concluido, hemos de trasladarlo a los diferentes mercados y asegurarnos de que cada país cuenta con la estructura necesaria par adoptar la nueva identidad. El siguiente paso será reforzar la notoriedad de la marca. En España es bastante conocida, pero en otros países hay que mejorar en ese aspecto.
El departamento, por resumir, cuenta con áreas de comunicación interna y externa, de redes sociales, y un equipo que trabaja específicamente con la marca. También tenemos un equipo interno de creatividad y diseño. 

RW. ¿El equipo está centralizado o hay miembros del mismo en los diferentes países?

Hay un equipo central y personas en los distintos países que trabajan en comunicación y marca.

RW. ¿Cómo es en estos momentos el marketing mix de Job&Talent?

Nuestras tareas son encontrar empleo para las personas que lo buscan y trabajadores para las empresas que los necesitan, así que con ese objetivo hacemos acciones publicitarias en plataforma como Meta, Google Ads o sitios específicos de empleo para asegurarnos de que satisfacemos esas demandas. Pero es una inversión que en nuestro caso va disminuyendo debido al crecimiento de nuestro producto y al “efecto volante” que genera la gran cantidad de trabajadores que hay en nuestra base de datos, lo que nos permite satisfacer la demanda de las empresas sin hacer publicidad. 
Por otra parte estamos trabajando en la notoriedad de la marca mediante presencia informativa en prensa y en redes sociales; en este sentido, LinkedIn es muy importante. Es algo que puse en marcha cuando me incorporé porque me parece que se trata de un ámbito muy afín a la actividad de Job&Talent y es una muy buena herramienta para la comunicación interna y externa.

RW. ¿Crees que en algún momento la compañía se planteará hacer publicidad en grandes medios?

Es una posibilidad que está en el radar, bien para reforzar nuestras tácticas, bien desde el punto de vista de la marca. Puede ser publicidad, puede ser patrocinio pero, en cualquier caso, se hará cuando sea adecuado. 

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La persona positiva de la reunión

RW. La documentación de Job&Talent sobre su cambio de marca subraya la importancia del tono de voz. ¿Cómo es ese tono en el caso de esta compañía?

En efecto, el tono de voz es fundamental y del de Job&Talent queremos que sea humano, dinámico y positivo. Una de las razones que para nosotros tiene el mantener un tono de voz adecuado es que contamos con una amplia gama de productos y públicos objetivo distintos, muchos puntos de interacción. De cara a todos ellos queremos ser, en general, la persona positiva de la reunión, celebrar las buenas noticias y no poner énfasis en las malas y darlas con una explicación amable. Otra cuestión importante en la que hemos trabajado en este sentido es la de la sencillez y la concreción. Nos tienen que entender bien muchas personas que proceden de ámbitos y capas muy diferentes de la sociedad, así que esas son cualidades importantes para la comunicación. Encontrar nuestro tono de voz ha sido muy importante, la marca no llega a las personas solo a través del diseño, también lo hace mediante la palabra escrita y hablada en todos los mensajes que difundimos, sea por el canal que sea. Es algo que para mucha gente quizá no resulte importante, pero cuando lo ejecutas te das cuento de que tiene un gran poder.   

RW. Te has referido ya en varias ocasiones a la importancia de la comunicación interna. Supongo que en esa importancia que le das influye el hecho de que Job&Talent es una compañía que promueve el trabajo en remoto.

La persona que se encarga de la comunicación interna, que llegó procedente de Gorillas, fue uno de los primeros fichajes que hice. La comunicación interna es siempre fundamental para una compañía, y más si es una como esta, que trabaja en remoto, está presente en diez mercados y ha incorporado empresas a través de fusiones y adquisiciones. Es especialmente relevante, además, en un momento de transformación de la marca como el que estamos viviendo. Desde el primer momento hemos informado de los pasos que estábamos dando y a dónde queríamos llegar pero es muy importante, para que esa transformación tenga éxito, que la gente se sienta partícipe de la misma. Otra función importante de la comunicación interna es recalcar los siete principios que rigen la actuación de la compañía, y que incluyen cuestiones como ser eficiente con pocos recursos, la capacidad analítica o el interés por la innovación. Esos principios marcan el territorio en el que nos movemos y es importante que sean conocidos por todos los empleados.

RW. ¿Está la compañía suficientemente cohesionada o hay margen para avanzar en ese sentido?

Siempre se puede mejorar, pero creo que en ese terreno se ha avanzado mucho en los últimos dos años. Y tenemos planes muy claros para integrar las diferentes marcas que todavía siguen activas. Así nos asegurarnos de que todo el mundo se sienta parte del proyecto y, además, con eso aumentará la eficiencia de las inversiones en marca. Uno de nuestros principios es, como comentaba, el de ser analíticos y, en ese sentido, estamos siempre haciendo mediciones sobre nuestros resultados en todos los terrenos. Medimos el impacto de la comunicación interna porque queremos cerciorarnos de que todos los países se sienten igualmente informados y queremos mejorar en aquellos en que los datos no son suficientemente buenos. También estamos haciendo mediciones sobre cómo va el proceso de transformación e implantación de la nueva marca. En base a todo ese trabajo puedo decir que hemos avanzado mucho en cohesión.

Inteligencia artificial para generar afinidad

RW. Una cuestión interesante y curiosa relativa a la transformación de la marca y de la identidad de la compañía es el uso de la inteligencia artificial para crear las imágenes de los trabajadores que aparecen en los diferentes canales de comunicación. ¿Por qué se ha tomado esta opción y qué opinan los trabajadores de ello?

En primer lugar hay que subrayar que Job&Talent es una compañía que abraza las posibilidades de la tecnología. Este uso de la IA se relaciona con el hecho de que toda la reflexión sobre la marca ha girado en torno a nuestro propósito, que es, como ya he apuntando, empoderar a la gente que hace funcionar el mundo. Eso significa empoderar a los trabajadores que están en la plataforma y está claro que ellos tienen que tener presencia en nuestra web y en todo el material de marketing. 

Una de las imágenes de trabajadores generadas con IA en la web de Job&Talent

Estaba la opción de usar fotografías de bancos de imágenes, pero nosotros teníamos claro que lo mejor era usar la imagen de nuestros trabajadores. El problema está en que si quieres tener una amplia representación son precisas sesiones fotográficas, y la logística de ese proceso es compleja si tenemos en cuenta que estamos en muchos países, que hay que solicitar permisos de los clientes… Y nos dimos cuenta de que la IA nos daba una gran oportunidad. Pero no se trataba de usarla para crear imágenes de trabajadores en abstracto, queríamos a nuestra gente. De modo que lo que hacemos es pedirles fotos. Se necesitan alrededor de diez, y pueden valer incluso los típicos selfies, y con ellas creamos imágenes de las personas de mucha calidad. Y he de decir que a los trabajadores les gusta mucho. Están contentos de ser, no diría que modelos, pero sí parte de la comunicación de la compañía.
El recurso a la IA para crear las imágenes tiene la ventaja, además, de que nos aporta un look& feel muy consistente. No sería bueno, en ese sentido, tener fotografías de diferentes estilos, y además el proceso sería mucho más caro. Estamos muy contentos de cómo está funcionando y además es un ejemplo, para toda la industria del marketing. La IA puede ayudarnos. Es una tecnología revolucionaria.