A medida que a lo largo de los últimos meses grandes compañías, como Amazon, JP Morgan Chase o WPP, han establecido la obligatoriedad del trabajo en la oficina durante al menos cuatro días por semana, se ha reavivado el debate en cuanto al modelo más productivo. La consultora McKinsey, no obstante, establece a raíz de su última investigación que no se trata del modelo, sino del entorno de trabajo que crean las organizaciones y las prácticas que acompañan la implementación de una política.

Lo hace tras una encuesta realizada en octubre del año pasado a casi 8.430 empleados estadounidenses -la gran mayoría trabajadores de modelo presencial- en 15 sectores diferentes. Además, entrevistó a 3.530 directivos sobre su percepción acerca de la efectividad de las políticas de sus empresas. 

La principal conclusión que extrae es que las organizaciones deben mirar más allá de la oficina o el teletrabajo de cara a abordar las cuestiones de productividad y experiencia de trabajo que impactan en sus equipos. Es más, los encuestados, independientemente del modelo bajo el que trabajen, apuntan que sus organizaciones están haciendo un trabajo deficiente en colaboración, comunidad, innovación, tutoría y desarrollo de habilidades, consideradas las cinco prácticas para impulsar el desempeño y fortalecer la salud organizacional.

Del mismo modo, el análisis de McKinsey apunta que tanto el modelo de trabajo presencial, como el híbrido y el teletrabajo obtienen datos muy similares en cuanto a intención de renunciar al puesto, agotamiento, esfuerzo y satisfacción. El patrón también se repite en cuanto al género, aunque se aprecian ligeras diferencias entre generaciones y estatus de perfil con personas a cargo. 

Satisfacción con el modelo, insatisfacción con la cultura

La consultora indica que la gran mayoría de los empleados encuestados están satisfechos o muy satisfechos con su modelo de trabajo, y el número de trabajadores que desea cambiar de modelo es bajo. Concretamente, para los trabajadores remotos y en persona la cifra se sitúa en el 19%, mientras que se eleva hacia el 30% para aquellos que trabajan en modelo híbrido.

No obstante, aunque los encuestados se muestran satisfechos con el modelo de trabajo y tienen bajos niveles de deseo de cambiar, persisten los niveles de insatisfacción respecto al trabajo. McKinsey lo ilustra señalando que la intención general de irse es del 39%, cifra comparable al 40% registrado durante la “Gran Renuncia”. 

La percepción de los empleados de su propio desempeño tampoco encuentra diferencias sustanciales entre los trabajadores de los diferentes modelos. Así, en lo que respecta a si creen que están cumpliendo con las expectativas de sus supervisores, el 25% de los profesionales presenciales consideran que las superan, mientras que el porcentaje es del 15% para quienes trabajan en modelo híbrido. 

En esta línea, la cantidad de esfuerzo que los empleados dicen poner en su trabajo también es similar: el 34% de los profesionales presenciales aseguran dedicar un esfuerzo sustancial en su trabajo y se mantienen constantemente concentrados mientras trabajan. El dato desciende ligeramente al 29% entre quienes trabajan en remoto y al 28% entre los del modelo híbrido. 

La investigación indica que pese a los niveles de satisfacción con el modelo de trabajo, la experiencia de los empleados y la productividad es valorada negativamente. A excepción de la comunidad, los factores colaboración, innovación, tutoría y desarrollo de habilidades reciben puntuación igual o inferior al 50%. 

La cuestión se agrava al existir una brecha entre la percepción de los empleados y los directivos. En este sentido, los líderes otorgan mayor valoración al trabajo de sus organizaciones en los cinco factores analizados. Por ejemplo, el 90% de los líderes encuestados consideran que la comunidad es una práctica madura y que funciona bien, mientras la cifra es del 67% para los empleados. 

Cómo mejorar el entorno y la cultura del trabajo

Desde McKinsey concluyen que cambiar el modelo de trabajo por sí solo no resolverá ni cambiará la naturaleza del problema a menos que las organizaciones aborden por qué sus empleados se sienten así y tienen esas percepciones. 
A este respecto, ofrece una serie de consejos y claves para impulsar el desempeño de la compañía en los cinco aspectos analizados. 

Colaboración: la alineación de objetivos y prioridades es esencial para fomentar la colaboración entre los equipos. Y estos se puede lograr mediante reuniones o herramientas que permitan el trabajo conjunto.

Comunidad: la construcción de comunidad requiere comunicación, y esta ha de ser transparente respecto al funcionamiento y objetivos de la compañía. También implica que los líderes deben estar visibles y disponibles para los equipos, independientemente del modelo de trabajo, y tanto de manera formal como informal. 

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Innovación: la innovación es esencial para la ventaja competitiva, y ello requiere que las organizaciones habiliten fórmulas para que los trabajadores de los distintos modelos puedan explorar la experimentación, el error y la iteración. 

Tutoría: el intercambio de conocimiento y experiencias entre los miembros del equipo también es fundamental para construir cultura. Coaching y mentoring pueden habilitarse más allá de la oficina, aprovechando las ventajas que ahora ofrecen las diferentes soluciones tecnológicas. 

Capacitación: el desarrollo profesional de los empleados es una cuestión que impacta directamente tanto en la productividad como en la satisfacción, y necesita de la inversión de tiempo y recursos. Es importante crear oportunidades de aprendizaje, ya sea con sesiones de coaching, cursos y talleres y otras opciones.