“Ganaremos la batalla del relato. En poco tiempo, todo el mundo hablará de empresa humanista. Y esto no está mal, pero no es gran cosa. Se ganaron las batallas del relato con la innovación y la tecnología, pero al final todo eso no ha tenido un gran impacto en el PIB”.

Con esta llamada al realismo comenzó el consultor en estrategia e innovación Xavier Marcet su intervención el Foro Líderes Con Propósito, organizado por Vocento, que tuvo lugar el pasado mes de octubre. 

“La palabra humanista es golosa. ¿Quién va a decir que no a poner a las personas en el centro?”, continuó diciendo el ponente, “¿qué carcamal se va anegar a eso, va defender el callar y obedecer? Vamos a levitar, vamos a crear un discurso extraordinario”.
Pero, obviamente, esa no es la cuestión, como dijo el ponente. La cuestión es tener un impacto de verdad y “evitar saltar de postureo en postureo, de PowerPoint en PowerPoint, y generar una dinámica en la que esto sea de verdad”.

Marcet continuó poniendo sobre la mesa el hecho incontrovertible de que las empresas necesitan dar resultados. No es algo opcional, y ha de hacerse además en un contexto muy competitivo. Y en ese contexto, es necesario también saber de qué se habla cuando se habla de humanismo. Porque humanismo significa que, “en un momento en el que tendremos que volver a equilibrar entre personas y tecnología, haremos lo difícil, que es decantarnos por las personas; y como sociedad nos interesa que sea así”. Pero advirtió también, mirando la cuestión desde el otro lado, de que “humanismo no es buenismo, no es condescendencia infinita”, es respetar, pero también hablar claro y actuar con los que no practican ese respeto.

La aportación europea

Xavier Marcet dijo defender la necesidad de un management europeo caracterizado, precisamente por el humanismo. “Creo que esa puede ser la gran aportación de Europa en este tema. Europa, en el siglo XX, ha sido capaz de lo peor y de lo mejor. Lo peor es el Holocausto y lo mejor, la única experiencia en el mundo de una sociedad con un cierto equilibrio social, donde la gente no se muere por las calles o en la puerta de unas urgencias por no tener una tarjeta de crédito”. 

El ponente subrayó la dificultad de poner en práctica este management humanista porque, al tiempo, hay que mantener los resultados y la competitividad. Pero la cuestión es “no hacerlo de cualquier manera. Y eso cada uno sabe lo que quiere decir en su casa”, añadió. “Esto se nota cuando llegan las conversaciones y las decisiones difíciles, que siempre tienen que ver con personas, no con máquinas”. 

Volviendo a mostrar, la otra cara de la moneda, Marcet señaló que Europa ha de ser muy competitiva y abandonar cierta autocomplacencia. “En Europa nos hemos equivocado del todo en algunas cosas, pero tengo mucha confianza, creo que es el único espacio capaz de crear un cierto equilibrio”.

Mandar no es suficiente

Hacer realidad un management humanista tiene mucho que ver, según Marcet, con una determinada forma de liderar. “Liderazgo implica que mandar no es suficiente”, señaló. “Liderazgo es influir y recuperar un cierto management de la sencillez. Liderar es absorber una determinada cantidad de complejidad y devolver claridad y ejemplo”.
Abundando en este tema, el ponente dijo que hay que recuperar el sentido común: “La complejidad es incompatible con la simplicidad. Pero es compatible con la sencillez. La simplicidad es adherirse al atajo. La sencillez es otra cosa, es lograr que parezca sencillo lo que, en realidad, es muy difícil. Esto es liderar con mayúsculas. Para sofisticar, complicar, inventarse veinte indicadores más, vale cualquiera. Liderar es otra cosa”.

Marcet considera que es fundamental crear empresas gestionadas por un liderazgo humanista porque vamos a vivir un momento de mucho impacto motivado por la inteligencia artificial; aquí subrayó que “el impacto será real, aunque el nivel de ruido y papanatismo con la inteligencia artificial es infinito”. Bajo su punto de vista con la IA, al igual que sucedió con internet, la diferencia la marcarán las personas. “La IA nos obligará a pensar para aprovecharla del mejor modo posible, para hacerle las mejores preguntas, y eso lo hacen las personas”.

Las tres eles

El liderazgo es uno de los vértices del triángulo que Marcet aplica en su trabajo de consultoría. Es un triángulo formado por tres eles, con la erre de Resultados en el centro. Aparte de Liderazgo, las otras dos eles son, usando términos ingleses, Learning (aprendizaje) y Legacy (legado). 
En relación con al aprendizaje, dijo que va más allá de la formación, que se trata de “crecer haciendo crecer” y de tener una permanente mentalidad de aspirante, de candidato, de pensar que siempre hay algo más por saber y por alcanzar, porque si uno piensa que ha llegado a la cumbre, la única opción es bajar. Se trata, igualmente, de tener empresas dotadas de sabiduría, y no solo de expertos.
Con respecto al legado Marcet, hilando con el tema principal del foro, dijo que el propósito ha de vincularse a él, porque si no es pura vanidad. “El propósito será importante si te acuerdas de él y lo aplicas en los momentos críticos, en las conversaciones y momentos difíciles”. Marcet terminó su charla aludiendo a la gran importancia del propósito y el legado personales.

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Hablando con Reason Why

“Hago un tipo de management y escribo sobre management completamente pegado a mis clientes”, comentó Xavier Marcet al principio de la conversación que mantuvo con Reason.Why con motivo de su participación en el Foro sobre propósito empresarial organizado por Vocento. “Me inspiro en mis clientes y complemento eso con lecturas. Hay gente que lo hace al revés, pero en mi caso no hay ningún artículo que escriba que no tenga que ver con lo que hago con los clientes”.

El modo en que lleva a cabo su trabajo fue uno de los temas de una entrevista, en la que el consultor también habló de la gestión del crecimiento, de la importancia de los fundadores y de la relativa importancia de los planes.

RW. Cuando se habla de crecimiento parece que solo se trata de que crezcan los resultados y se olvidan otras facetas de la actividad empresarial, que también es importante desarrollar e impulsar.

Creo que es bueno que cualquier organización, y particularmente una empresa, tenga el ímpetu de alcanzar otro nivel. Esta lógica de subir de nivel tiene distintas miradas. Una es la de los resultados. Hay que conseguirlos, pero no de cualquier manera. Vivimos de ellos. Son el fruto del día a día, son fundamentales para sobrevivir, aunque el cortoplacismo que supone estar pendiente únicamente de ellos es un cáncer. 
Así que hay que crecer en este sentido pero, por otro lado, aquellas organizaciones que consiguen hacer crecer mucho su mercado sin que al mismo tiempo crezcan las personas, se dislocan internamente. Viven saltos complejos, porque incorporan mucha gente que no tiene tiempo de asimilar la cultura que ha sido fundamental para los primeros éxitos. Hay que crecer también como empresa y eso quiere decir que dejas de ser solo un negocio. Una empresa tiene la necesidad imperativa de crear valor corporativo, porque si no, muere. Pero a la vez hay que crear valor social: será una empresa completa cuando se convierta en una buena proveedora de prosperidad.

Y muchas veces a los fundadores de las compañías les cuesta gestionar ese proceso.
El papel de los fundadores es siempre muy interesante. Son básicos para orientar una empresa hacia el crecimiento o hacia ser pequeña. Los que tienen capacidad de multiplicar a través de las personas, crecen. Los que tienen capacidad de multiplicar con una calidad suficiente, crecen; los que están muy obsesionados con los clientes y con una calidad inmaculada, normalmente, no crecen. Ellos mismos son el embudo de su crecimiento.

Planes, o no

A continuación Marcet habló de cómo los planes estratégicos no son elementos imprescindibles para el liderazgo, sino para el éxito de una empresa. Se trata, sobre todo, de gestionar la complejidad y hacer que sucedan cosas. Al final de este audio, pronostica un cambio en el papel de los consultores:

RW. ¿Crees que los consultores tienen cada vez más valor?

Tengo una empresa de consultoría desde hace veinte años y cada día me pregunto cuál es mi forma de aportar. Ahora trabajamos de manera muy distinta a como lo hacíamos al principio. Hacemos planes, pero menos, y lo que nos obsesiona en este momento es no cortar y pegar, sino entender que cada empresa requiere de un pensamiento único y propio, de palancas específicas. Hay una biblioteca de fondo que son las tendencias y los cambios pero, sobre todo, has de centrarte en la empresa con la que estás trabajando. Cuando trabajo con los pequeños, me hago pequeño, porque tengo grandes retos y pocos recursos. Cuando trabajo con los grandes, procuro hacerme grande, porque igualmente hay grandes retos, pero tienes más recursos. Las dos cosas son difíciles.

RW. Cuando incorporas talento a tu compañía, ¿cómo consigues alinear el propósito de la persona y el de la empresa?

En nuestro caso hay una cultura compartida sobre la voluntad de co-crear con los clientes. Procuramos no dar lecciones, sino compartir aprendizajes. Evolucionamos juntos, las propuestas las hacemos de manera conjunta, no las hago yo y el resto obedece. Es importante que el equipo sienta muy suyas las formas de trabajar con los clientes, que van cambiando.

Xavier Marcet explica aquí uno de los modos en que se manifiesta este cambio:

RW. ¿Se nota mucho la diferencia entre trabajar con una empresa cuyo líder tiene un propósito claro para la compañía y otra que no lo tiene?

Se nota la autenticidad. Los líderes con propósito son buenos si se acuerdan de ese propósito en las conversaciones difíciles. Yo prefiero líderes con legado. El propósito está muy bien, pero es aspiracional. El legado es lo que dejas, lo que se recordará de ti cuando no estés, así que mejor escógelo bien. Trabajamos mucho en cómo potenciar el liderazgo y lo hacemos no con seminarios infinitos sobre el tema, porque creemos que la gente aprende a liderar intentándolo, haciéndolo con conciencia de la importancia que tiene, con capacidad de crear sentido de urgencia para cambiar… Básicamente, aprender de la experiencia de liderar.

RW. Hay ciertos puestos o posiciones intermedias en las que suele haber mucho vértigo a tomar decisiones. 

Hay ciertas organizaciones que se adhieren a todas las modas del management. Pero lo importante es la autenticidad, liderar con el ejemplo. Los líderes de verdad saben que la gente no trabaja para ellos, sino que son ellos los que trabajan para su gente. Esto me parece la base de todo. Ambición, humildad y huir de las coaliciones de expertos y burócratas, que son devastadoras, e ir hacia una coalición de sabios y líderes. Ojalá con propósito. 

Si quieres escuchar la conversación completa, la tienes por aquí: