Las diferencias en la manera de afrontar el trabajo y la carrera profesional que con respecto a sus mayores tienen los miembros de la Generación Z (la nacida en los últimos años de la década de los 90) está produciendo dificultades en la relación entre las diferentes cohortes. Las percepciones y las expectativas de unos y otros son distintas y eso se pone de manifiesto, muy especialmente, a la hora en que los directivos o los responsables directos de esos empleados más jóvenes han de darles feedback sobre su trabajo.

Así lo refleja en un artículo que ha publicado en la revista Fast Company la experta Megan Gerhardt, profesora de Gestión en la Farmer School of Business de la Universidad de Miami y especialista en el estudio de las diferencias generacionales. 

Gerhardt señala que, según su observación, los directivos se quejan de que el feedback que proporcionan tiende a caer en saco roto y que las indicaciones, críticas y correcciones se toman como algo más personal de lo que debiera. El artículo ofrece cuatro orientaciones para gestionar esta situación de una manera más provechosa.

1. Superar ideas preconcebidas

El primer paso para el directivo en este sentido es abandonar las ideas preconcebidas que pueda tener sobre el modo de dar feedback a un empleado. Esas ideas pudieron formarse en la época en que él mismo recibió comentarios de sus superiores cuando era joven e, independientemente de que esa manera le pareciera provechosa o no, los usos y las normas pueden haber cambiado. 
Hace unas décadas, a nadie le importaba si el feedback que le daban los superiores a un empleado joven pudiera tener un efecto dañino en su salud mental o su autoestima. Pero ahora, la gente, y particularmente los más jóvenes, sí se preocupan por estas cuestiones y consideran que está bien hacerlo “Entender cómo (y por qué) las normas y expectativas de tus empleados más jóvenes pueden ser diferentes de las tuyas”, dice Gerhardt, “es un ingrediente necesario para pasar del conflicto al entendimiento mutuo”.

2. Enfocar la lente

La idea sobre el mejor modo de construir una carrera profesional ha evolucionado mucho en las últimas décadas. Desde la habitual lealtad a una sola organización o compañía propia de las generaciones de posguerra y en buena medida de los baby-boomers, se ha pasado a la relativización de ese concepto por parte de la Generación X y los Millennials y a la actitud sobre el asunto de la Generación Z, que Gerhardt define como “elige tu propia aventura”. Pero, a pesar de este enfoque flexible, los datos muestran, según la autora, que tienden a querer trabajar en lugares donde sienten que se invertirá en su desarrollo.

El problema surge, justamente, en torno a este concepto de desarrollo. Para las generaciones anteriores, asumir un feedback negativo y seguir adelante podría ser un ingrediente importante del desarrollo profesional. 

Para los zetas, la idea de desarrollo gira alrededor del cuidado de sí mismos como personas, y eso incluye tanto el progreso profesional como el bienestar emocional. De este modo, consideran que en el lugar donde trabajan han de combinarse ambos ingredientes.

3. Reforzar la confianza

Según Gerhardt, los directivos tienden a pensar en que los empleados asumen que el feedback se les da en su beneficio. Sin embargo, para la Generación Z ese nivel de confianza no es mutuo y no tienen por qué asumir que las indicaciones sobre su trabajo o las críticas al mismo son una parte de su desarrollo profesional y no implican que penda sobre ellos el riesgo de un despido.

Un modo de evitar esta diferencia en los niveles de confianza y de percepción del proceso es dejar claro, en el momento de incorporación del empleado, cómo se da feedback en la compañía, qué debe esperar de ello, cómo puede aprovecharlo y de qué modo puede impactar positivamente en su trayectoria en la compañía. “Sabemos que las generaciones más jóvenes”, dice Gerhardt, “tienen una necesidad mayor que las anteriores de entender por qué se siguen determinados procesos y se toman determinadas decisiones. De hecho, lo que en ellos tendemos a considerar ‘afirmación de sus derechos’ es más bien curiosidad. Así que no evitemos el ‘por qué”.

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4. Hacer una tarta más grande

Se supone que el proceso de dar feedback debe ser algo mutuamente beneficioso. El empleado aprende de lo que está haciendo bien y lo que debe mejorar y la compañía añade valor a la organización con el progreso de esa persona como fruto de esa información que se le da Pero el caso es que la mayoría de las conversaciones para dar feedback no acaban bien ni son provechosas. La tensión procede el hecho de que las expectativas de una y otra parte son diferentes o de la sensación del trabajador de que el directivo está siendo injusto o carece del contexto adecuado para un darle un feedback provechoso, por lo que es muy difícil que perciba que la conversación va a favorecer su desarrollo profesional. 

La idea de hacer una tarta se refiere a encontrar un terreno común y crear una situación en que ambas partes salgan beneficiadas y sus intereses se satisfagan “Independientemente de nuestra edad”, señala Gerhardt, “solo aceptamos consejos de aquellas personas en las que confiamos y a las que respetamos. Forjar conexiones exitosas entre generaciones en el ámbito empresarial  requiere de un enfoque proactivo para entender las diferentes maneras de concebir el desarrollo y el feedback”.