Vuelven los debates organizados por el Club de Negocios La Latina Valley, gestionado por Emilio Márquez. Si hace unos meses los profesionales del sector aportaban sus claves para definir a un buen CMO, en esta ocasión la charla ha girado en torno a la labor directiva de los CEO.

En la cita de este mes de mayo celebrada en Barcelona han participado profesionales de empresas como BuscoUnViaje.com, MedySIF, Casal’s Online, Consentio, Hivital, HONESTY BEAUTY, Interfell, Multiplica, Nivoria Group, Nov25Studio, Ontranslation, Photoslurp, Precognis, Propertista, SiteGround, SoftDoit, Talentier y VISYON. Un debate sobre comercio electrónico en el que se ha puesto en valor la labor indispensable de los CEO para aunar una visión global de la empresa, tener pleno conocimiento de todo lo que pasa en los departamentos y tomar decisiones estructurales.

Con estos debates, de los que Reason Why es Media Partner oficial, La Latina Valley busca conectar profesionales y empresas a través del trabajo y la charla en eventos de alta calidad. Estas son algunas de las conclusiones.

Vayamos paso a paso...

Motivación, eficiencia y productividad de equipos

Los CEOs tienen claro que, en el organigrama de la empresa, la comunicación es indispensable para conseguir resultados y motivar a los trabajadores. Igualmente son conscientes de que el modelo jerárquico en la empresa es necesario, pero no debe considerarse como algo estricto, sino que se debe fomentar la empatía en los trabajadores.

Es importante trabajar más la comunicación horizontal con libertad entre departamentos para explicar a otras áreas lo que hacen. Se trata de la comunicación de equipos a equipos (marketing/sales a tech y vice-versa por ejemplo) en un formato bastante libre (que podría ser mediante un post semanal en Slack o similar) y también dejar que cada equipo elija un formato que conviene mejor al perfil (los de marketing comunican de manera diferente que tech, por ejemplo)

En cuanto a la productividad, los CEOs defienden que la deslocalización de empleados no es excusa para no conseguir el éxito. Existen numerosos canales de comunicación que son compatibles con el teletrabajo y una buena organización y gestión diaria del equipo. Aseguran que estar deslocalizado no quiere decir que la empresa no pueda llegar a cierto punto de éxito y que es un error mayúsculo, sobre todo cuando se realizan procesos de internacionalización en las empresas, considerar lo contrario.

Por otra parte, consideran que la dirección de la compañía siempre debe ser responsable de transmitir los valores de la empresa, de conocer a sus empleados y de participar en los procesos necesarios para realizar contrataciones. El CEO, mantienen, debe estar en el día a día de la empresa, no solo conociendo lo que pasa, sino sintiéndose dentro de cada departamento, sumergiéndose en la cultura de los empleados, empatizando con ellos y conociendo sus problemas. Para potenciar a los trabajadores y su rendimiento, los CEOs sugieren un libro: “La revolución del sentido”.

Los CEO deben tener conocimientos en recursos humanos para saber cómo tratar a los empleados

En cuanto a los espacios de trabajo, en su opinión, los diáfanos son más positivos que los compartimentos estancos porque se crea una unidad en la oficina que no se puede conseguir cuando físicamente se compartimentan los departamentos. Dicen los CEOs que, en espacios cerrados, se crean microuniversos que pueden derivar en entornos tóxicos en el peor de los casos.

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Apuntan también que las reuniones cara a cara con los empleados son necesarias para pulsar el ambiente de la empresa, detectar posibles entornos tóxicos y evitar problemas antes de que surjan. Están convencidos de que en estas reuniones cara a cara se potencia la comunicación personal, se consigue acercar el perfil del directivo al trabajador, se transmite cercanía y se potencian los valores de la empresa. Una cercanía del  CEO que, al mismo tiempo, consigue que los trabajadores se sientan valorados. Es más, defienden que, en ocasiones, es más efectivo establecer conversaciones con los empleados para motivarlos que realizar subidas de sueldo, algo que también es necesario para fidelizarlos.

En definitiva, se trata de generar ilusión para que los empleados se sientan partícipes del proyecto, ya sea de forma virtual (por sentimiento) o de forma física (por tener participaciones). Así se potencia el feeling personal y la cercanía en torno al proyecto empresarial. Todo ello teniendo en cuenta que, a medida que se escala el personal de la empresa, es más difícil conseguir este factor de cercanía con los empleados para que estén motivos. Al fin y al cabo, el objetivo ideal es conseguir que al equipo “le duela” la empresa como al emprendedor, director o inversor.

Una forma de conseguirlo es ser transparente con los datos económicos de la empresa, mostrando datos reales de subidas y de bajadas y ofreciendo un incentivo variable.

No hay que olvidar que, en la comunicación con el equipo, hay ciertas cosas que el personal jamás va a decir al CEO. Por eso a veces es necesario contar con un perfil intermedio, de tipo coach para que realice una conexión más cercana entre el equipo y el cuerpo directivo y que se abran a hablar de ciertos problemas que de otra forma se evitarían.

Según los CEOS, para evitar gente tóxica, el primer paso que se tiene que dar a nivel de recursos humanos es transmitir valores. Es fundamental que se conozcan los valores de la empresa, tanto corporativos como humanos y que se empatice con el equipo tanto a nivel profesional como personal. Por eso, a la hora de contratar empleados con potencial para fidelizar con la empresa es recomendable fichar personas que tengan experiencia previa dirigiendo algo, ya sea como delegados de clase o como presidentes de la comunidad. Algo tan sencillo y básico como esto ayuda a conseguir que los trabajadores empaticen antes con la empresa. Realizar un plan de formación interno en la empresa también potencia la cercanía con el proyecto, especialmente en perfiles junior.

Internacionalización de la empresa

Para la internacionalización de la empresa, los CEOs aseguran que es necesario tener el know-how en un entorno común para que todos los equipos, a pesar de la distancia, puedan aprender con las mismas bases. Sin embargo, mantener la unidad, cuando la empresa cuenta con varias oficinas en países diferentes no es tarea sencilla. En estos casos, recomiendan que el modelo idóneo es crear equipos locales que atiendan a los clientes in situ. Incluso el CEO debe implicarse en todos estos procesos desplazándose  temporalmente al país que va a actuar como sede local en esa expansión e internacionalización. Contar con socios locales puede ser una opción cuando el ecosistema económico (y político) del país es particular. No obstante, se prefiere la internacionalización directa a cargo de la propia empresa.

Cuando se producen choques culturales, como puede suceder, por ejemplo en Asia, es recomendable contar con profesionales de la sociología para realizar estudios de mercado y despliegues en el país.

El primer paso para la internacionalización es variable y depende de cada proyecto. Desde apostar por llevar la empresa al completo al extranjero con un equipo nativo nuevo hasta buscar socios locales que gestionen el negocio en el país destino. Desde Barcelona y Madrid, fundar oficinas internacionales que cuenten con diferentes perfiles locales es más sencillo. Esta opción permite, por ejemplo, trabajar a nivel local con proyección internacional manteniendo el carácter local del destino, tanto a nivel cultural como empresarial. Conviene no olvidar que el carácter cultural es clave en la internacionalización de la empresa no solo a nivel de idioma.

Programas como ICEX en España (exportación e inversiones) pueden ser beneficiosos para que las empresas den el salto a internacional, mientras que la fiscalidad es uno de los principales problemas. El resultado debe ser favorable para obtener beneficios.

Captación y retención de clientes

Los CEOs apuestan por el marketing de contenidos o inbound marketing como estrategia para captar consumidores. Sirve para acortar camino y alcanzar al cliente y sus preocupaciones. Defienden, eso sí, que debe concebirse como una estrategia a medio-largo plazo y no exigir resultados tan inmediatos como los del marketing tradicional.

Destacan el vídeo como formato rey del marketing de contenidos e insisten en que el tiempo de recorrido es alto por lo que puede ser una estrategia cara para las start ups que están comenzando. Por eso recomiendan compatibilizarlo con otras estrategias útiles para captar clientes como puede ser el SEO o la publicidad SEM.

Realizar contenidos en torno a tu producto y colaborando con otras marcas permite conseguir visibilidad y exposición a coste más reducido, mientras que con las notas de prensa se genera notoriedad. Por otra parte también recomiendan realizar eventos como estrategia para vender productos especialmente si se trata de un negocio del sector retail. Eventos que pueden ser desde participar en ferias especializadas o citas premium para directores generales e inversores, hasta hacer ponencias o cursos en escuelas de negocios y para profesionales ejecutivos.

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Como canales para la retención recomiendan contratar a alguien que tenga muchos contactos en el sector, control de expectativas, empatía, hablar claro, ser transparente, crear roadmap, generar confianza con relación extra profesional y ofrecer servicios adicionales creados pensando en el cliente.

Retroalimentación y productividad

En cuanto a la técnica, los CEOs recomiendan elaborar informes diarios o semanales. Esto permite tener una visión general de lo que pasa durante las jornadas de trabajo. Una manera de hacerlo es que cada trabajador realice su propio informe y lo presente al supervisor, quien analiza los datos y consigue una panorámica sobre el equipo de trabajo. Aseguran que, en cualquier caso, es una técnica que se asume con más facilidad en equipos técnicos acostumbrados a trabajar con tickets y reportes, que en el resto de la empresa.

Y advierten de que la verdadera revolución se da en los espacios de trabajo que están abiertos a cambiar la lógica de trabajo tradicional para promover el compromiso.

En estos casos, la prioridad es ofrecer y plantear resultados y objetivos claves, pero no al nivel del ejecutivo, sino al nivel de los empleados para que se motiven ellos mismos.

Transformación offline

Esto se consigue con dinámicas de trabajo sencillas, cercanas y directas. Un ejemplo claro puede ser el de usar post its. En cuanto a las dinámicas de trabajo en persona, se pueden hacer quedadas, coaching y todo lo que se nos ocurra para trabajar la parte humana desde el contacto persona a persona. Además, los CEOs recomiendan empatizar apostando por modelos cercanos con los trabajadores.

Por último, los directivos de empresas reconocen que, en ocasiones, su figura se encuentra muy sola en la empresa. Para evitarlo, recomiendan apoyarse en socios o personas de confianza que les ayuden en la toma de decisiones.