Politólogo de formación y con una carrera en banca privada, a Alejandro Muszak lo motiva el cambio social. Tras un intento, que recuerda fallido, de involucrarse en política, tomó la decisión de comenzar un emprendimiento que le permitiera generar un impacto positivo en la gente, desde la disciplina que conocía mejor: las finanzas.

Fue así como en 1997 creó Wenance. Sin embargo, no fue hasta 2014, cuando encaró la transformación digital de la empresa, que logró definir la esencia que hoy la caracteriza, la de una empresa consolidada, con espíritu de startup, que tiene como misión extender las fronteras de los servicios financieros. "No tenemos un mensaje revolucionario. Queremos hacer algo nuevo, diferente y mejor, todos los días. Para que podamos ayudar a la gente con mejores tasas, mejor usabilidad, para que pierdan el miedo a las finanzas y que puedan entender que tener una deuda no tiene que ser un problema", expresó.

En tan solo cuatro años, Wenance ha ganado más de 80 mil clientes activos, cuenta con una cartera de préstamos personales superior a los AR$ 1.200 millones, y un equipo transdisciplinario de 340 empleados. Además, ya opera en España y Uruguay, y promete, para este año, sumar a su servicio una tarjeta de crédito propia, de la mano de MasterCard, y realizar su desembarco en México.

A continuación, hablamos Alejandro Muszak, fundador y CEO de Wenance, para conocer más acerca del crecimiento de la compañía y los desafíos de emprender un camino de educación e innovación.

P. ¿Cómo describirías el diferencial de Wenance?

R. Cuando mirás el mundo fintech, no podés ir más allá de tres o cuatro años atrás. Sin emabrgo, Wenance es una empresa que tienen un momento offline y que, a partir de 2014 se transforma radicalmente en digital y comienza su crecimiento exponencial. Actualmente, es muy difícil encontrar una fintech con fortalezas digitales constituidas y que tenga el expertise financiero y de negocio que tenemos nosotros. Las empresas, o son muy tecnológicas y carecen de una visión de negocio, o son los jugadores tradicionales, y les cuesta transformarse. Por eso Wenance es como un ave raris.

P. En tu formación convergen varias disciplinas, ¿cómo se ve eso en la compañía?

R. Cuando comenzamos, nuestro objetivo era tratar de ser un puente entre los no bancarizado o sub-bancarizado, y los bancos, y esa es la filosofía que mantenemos hasta el día de hoy. En 2014, emprendimos un cambio radical viendo la tendencia digital que se daba en el mundo. Desde ese momento, comenzamos a trabajar sobre una serie de pilares. El primero es que para crecer y ser relevantes, necesitamos  un gran equipo. La gente, la cultura, la diversidad de pensamiento, es una de las cosas que nos ha permitido llegar adonde estamos hoy.

P. ¿Cómo ha sido el proceso de crecimiento de la compañía?

R. Ese es nuestro segundo pilar. Nos propusimos hacer un camino de IPO (Oferta Pública de Venta). Sabíamos que para crecer más allá de Argentina íbamos a necesitar un fondeo importante. Crecimos apalancados en deuda. Recién este año nos estamos abriendo a un capital equity. Se trata de una estrategia, que puede ser buena o mala. Lo que quiero desmitificar es que el único camino de una startup es abrirse al equity desde el momento cero. Además de tecnológica, esta industria es capital intensiva. En Argentina, el mercado de capitales es pequeño, volátil y va de la mano de la realidad del país. Entonces abrimos distintas vías de financiamiento, principalmente con fondos del exterior. Hoy tenemos relación un acuerdo por USD 38 millones y otro por USD 10 millones. Son fondos que no se hubieran interesado en nosotros sin los indicadores de performance, el liderazgo de mercado, el equipo y la institucionalidad que tenemos. Creo que en determinado hay que pasar del modelo de startup a la formalización.

P. Teniendo en cuenta que hablamos de una fintech, ¿qué lugar ocupa la tecnología en Wenance?

R. Fue parte del crecimiento. Nos costó bastante darnos cuenta y reaccionar a que no podíamos perdernos la carrera tecnológica. Por formación, uno a veces se tienta en priorizar el negocio desde el producto, la llegada al cliente, el riesgo, pero en el último año tuvimos que remar muy rápido para no quedar atrás de nuestros referentes, que están en Europa y Estados Unidos. Hoy, una tercera parte del equipo son desarrolladores. Originamos todo in-house, desde el riesgo, los motores de aprobación, hasta el on-boarding que, de punta a punta se puede hacer online, incluso con firma digital. En España, el 99% de nuestras operaciones se terminan digitalmente, mientras que en Argentina el volumen es de 40%.

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P. ¿Cómo se hace para estar siempre al frente de la innovación?

R. Con gente que esté a la vanguardia, estimulando. Tenemos espejos, miramos mucho lo que hacen otros países. No queremos inventar nada nuevo, queremos hacer bien un par de cosas que sean esenciales. Tratamos de copiar y adaptar al mercado argentino lo que están haciendo otros en términos de vanguardia tecnológica. Tratamos de estimular a través de grupos, hackatones, traemos gente de afuera para dar charlas. La clave es conectar muy bien entre los líderes, que tengan capacidad de entender el negocio. Nos gusta equivocarnos, pero rápido. Poder salir 7 puntos y mejorar, en vez de buscar la perfección y no salir nunca.

P. ¿Cuáles son los productos de la compañía?

R. Atendemos a dos tipos de público, uno que está relacionado con el banco, pero que no está conforme, al que llamamos sub-bancarizado, y otro que directamente no tiene relación con los bancos. Para el primero, tenemos Welp, un producto para un segmento con scores crediticios buenos, que solicitan créditos a largo plazo, por montos más grandes, destinados a cumplir algún deseo como cambiar el auto, o reformar la casa. Luego, tenemos a Mango, nuestro caballito de batalla. Un producto más enfocado al micro-crédito, que es muy común en Argentina y en España. Son créditos de corto plazo, mucho más chico, con los que apuntamos a resolver una necesidad del cliente en forma rápida.

P. ¿Cómo realizan la evaluación de los perfiles crediticios?

R. Partimos de una base muy clásica. Tenemos integradas unas 100 variables, bastante tradicionales, a través de las cuales trabajamos con un score de originación propio. A medida que la persona va cumpliendo, tenemos la capacidad de originar y entender el riesgo, mejor que un bureau de crédito. Cuando trabajás con segmentos determinados, al repetir las operaciones y tener contacto con la gente, podés entender cada vez mejor cómo y quién te va a pagar. Desarrollamos un proceso completamente inteligente que siempre está aprendiendo, y es lo que nos permite diferenciarnos de los bancos.

P. ¿Cuál es la estrategia para atraer a un público que elige mantenerse alejado de los bancos?

R. Nuestra apuesta fuerte es empezar a integrar al comercio al momento de compra, con la emisión del crédito. Es una idea vieja, pero creo que en el mercado digital aún falta algo de eso. En la India se esta dado una revolución gigante, que conecta a la micro-compra, a través del e-commerce, con la micro-logística, y el micro-crédito. Es ahí hacia donde va el mundo, a unir esos tres puntos.

P. ¿Qué hace falta para lograrlo?

R. Alianzas. No hay que quedarse con que el único sistema de Latinoamérica es Mercado Libre. Hay que mirar más allá de esa frontera, para poder estar en el momento de la entrega y permitir que la persona no solo pueda comprar sino financiar.

P. ¿Sentís que cuesta avanzar en ese sentido?

R. A veces es difícil que los bancos se transformen a la velocidad que requiere el mundo moderno. Están en un lugar muy cómodo, haciendo bien las cosas. La gente les compra y ellos ganan mucho dinero. Cambiar requiere mucha determinación. A mí me costó menos porque no era un banco, y porque soy disconforme por naturaleza. En mi caso se juntaron muchas ganas de hacer algo grande, que nos trascienda como líderes de la empresa. El cambio se hace día a día y desde un lugar sustentable. Para dar un buen servicio tenés que tener altísima tecnología, y para eso, hacen falta utilidades, revenue y fondeo, que te permita ser sólido, para poder ayudar a la gente dando servicios financieros y que pierdan el miedo a los bancos o a las finanzas. Todo eso tiene que ver con educar, algo que creemos que podemos hacer de una manera muy ágil, divertida, y en forma digital.

Una banca tradicional que no asume riesgos

P. ¿Cómo describirías la competencia entre fintechs y bancos tradicionales?

R. Creo que hoy hay lugar para todos. En Argentina, el mercado fintech representa un 13% del PBI. Hay mucho por hacer, cada uno en su lugar. No hay motivos para estar mirando a la competencia. Creo que se trata de colaborar. Estamos todos construyendo un nuevo mercado financiero. Inclusive con los bancos tenemos un gran espacio de colaboración. Hoy gran parte de nuestra operación está soportada en los bancos, sin ellos daríamos un servicio mucho más mediocre. Ellos nos ayudan a ser mejores y nosotros los ayudamos a ellos.

P. ¿En qué dirías que los ayudan?

R. Cuando escucho a un banquero que se asusta con las fintechs, le digo que no tiene que tener miedo, sino que tiene que ver qué cosas estamos haciendo bien. En vez de enojarse, tienen que aprender. En Europa, por ejemplo, hay una ley que dispone que los bancos compartan sus bases, entonces las fintech se montan en los bancos. Hay que perder el miedo, hay lugar para todos y hay mucho por hacer. En el mundo, 4 mil millones de personas no están atendidas por la banca formal.

P. ¿Qué escenario propone la legislación a nivel local?

R. Hay buena predisposición desde el Banco Central, ya sea con la Mesa de Innovación, que es un espacio en el que colaboramos, donde se busca charlar de ideas nuevas. La regulación argentina es bastante amable con quienes hacemos finanzas alternativas, o no bancarias. Además, la Comisión Nacional de Valores picó en punta con la aprobación de la firma digital. Comparado con otros países de Latinoamérica, acá es bien fácil trabajar. Después, tenemos un aspecto impositivo que lo hace todo un poco más difícil.

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P. ¿Qué sentís que le falta al mercado financiero?

R. Alguien que venga a patear el tablero. Te pongo de ejemplo a Brasil. Allí había 6 bancos que concentraban el 80% de la banca. Se repartían el mercado entre ellos, como un pool, cobrando tasas estratosféricas, hasta que apareció Nubank. Hoy, tiene 5 millones de clientes, lista de espera, vale USD 4 billones, y tiene mucho más para crecer, además de dar una gran experiencia al usuario. Los bancos no lo pueden creer. Hace falta acercarse a la gente y entender que se les puede dar un crédito, no muerden, En la medida en que, y creo que en parte es responsable el Estado, el incentivo se dé a prestarle al Estado y no a quién produce o a quien quiere consumir algo, vamos por el mal camino. Tenemos una banca que no asume riesgos.

P. Volviendo a Wenance, el año pasado comenzaron a operar en España, ¿cómo fue el desembarco?

R. Primero empezamos con Uruguay, un mercado chico, que nos sirvió de plataforma de aprendizaje para entender cómo hacer una operación a distancia. Después, tanto España, como México, son otro tipo de economías, con desafíos más grandes. España es un mercado súper competitivo y también una gran ventana para entrar a Europa. Nuestra política de crecimiento, si bien es arriesgada, es criteriosa. Crecemos por bloques y, cada tres o cuatro meses cambiamos de fase. En la primera, armamos un grupo pequeño, explorador, que busca validar a quién prestamos, nuestro enfoque de marketing, costo de adquisición. En la segunda fase, buscamos escalar y crecer en estructura. En España estamos en la fase uno. Es como una startup dentro de una empresa ya consolidada. Todo los que sabíamos no alcanza para no equivocarte. Por el momento no pretendemos hacer número, sino estar sólidos antes de escalar. Un error de cálculos podría originar un gran dolor de cabeza.

P. ¿Qué vamos a escuchar de Wenance este año?

R. Además del lanzamiento de una tarjeta de crédito con Mastercard, nos vamos a concentrar en consolidar la operación en España, abrir en México, y sumar otra apertura para el segundo semestre, y seguramente hagamos una ronda de equity a modo de abrir nuestra empresa a un fondo que esté interesando en invertir en nosotros.