Fernando Albarrán es Director de Marketing de Starbucks para España y Portugal desde hace seis meses. Reconoce que acceder al cargo le hizo “una ilusión tremenda” y habla de que supone un reconocimiento después de sus cinco años como Brand Manager, pero también le plantea un gran reto, porque Starbucks se apresta a iniciar una etapa distinta en la que, sin perder lo mucho que ha ganado en los veinte años que lleva instalada en España ni la buena situación de que goza actualmente tanto en lo que respecta al negocio como a la salud de marca, quiere ganar nuevos públicos y estar presente en nuevos momentos de consumo.

Albarrán habla de estos desafíos en una entrevista concedida en exclusiva a Reason.Why que ha tenido lugar en el último local que la cadena ha abierto en Madrid, que se inauguró hace escasamente un mes. Está en la Gran Vía a la altura de Callao, y rebosa de gente. 
El Director de Marketing habla varias veces a lo largo de la entrevista de que le gusta mucho estar en las tiendas y ver cómo se comportan en ellas los clientes, y de cuánto motiva a la compañía abrir nuevos locales, especialmente en aquellos lugares a los que llega por vez primera.

La conversación también tiene espacio para sus aprendizajes profesionales a lo largo de los casi seis años que lleva vinculado a la marca, la comunicación de esta en la época navideña, la importancia de los baristas en la transmisión de la imagen y la misión de la marca, el marketing mix de Starbucks, el perfil de los clientes y las razones por las que la gente va a los establecimientos de la cadena. Entre ellas, para Fernando Albarrán, destaca el deseo de mejorar un poco su día.

Mucho que crecer

RW. ¿Qué supone personalmente haber accedido a la Dirección de Marketing de Starbucks y qué impresión tienes tras los primeros meses en el puesto?

Como apasionado del marketing, acceder al cargo me hizo una ilusión tremenda. Cuando yo apliqué hace cinco años para el puesto de Brand Manager, conseguirla era casi un sueño, así que imagínate lo que supone el salto la Dirección de Marketing. Lo tomo como un reconocimiento al trabajo de estos cinco últimos años: que una empresa tan grande como Alsea y una marca tan grande como Starbucks reconozcan a alguien de dentro de la casa para asumir un papel tan potente y crucial dentro de la estrategia de la compañía, es difícil de describir. Llevo en el puesto seis meses y aún siento que estoy aterrizando. Aunque llevaba ya tiempo en un puesto similar, como es el de Brand Manager, esto tiene otra dimensión y otra escala. Así que hablaría de reconocimiento, y también de apuesta, porque estamos poniendo fin a una etapa y empezando otra nueva. Si hablamos de negocio, hay récord de ventas, de transacciones y de tiendas, y si nos referimos a la salud de la marca, las cifras son igualmente buenas. Y a partir de aquí empezamos otra etapa, que supone un reto porque, a pesar de lo anterior, todavía tenemos mucho que crecer: tenemos identificados nuevos clientes, nuevos momentos de consumo, nuevas palancas de crecimiento.. Así se combinan la palmadita en la espalda por el trabajo bien hecho con el reto de lo que viene por delante.

RW. Has subido desde el escalón del Brand Manager al del Director de Marketing. Desde el primero veías unas cosas y ahora, en el nuevo, ¿qué ves?

Lo primero, a mi equipo. Antes tenía un equipo más reducido y ahora soy responsable de muchas más personas. Por otra parte, ya no estas a cargo solamente de la marca y la comunicación, también trabajas en el desarrollo del producto, las promociones, los nuevos canales de venta… Además, ves la estructura de la empresa. La parte corporativa de la compañía es muy potente, tanto en lo que se refiere a Alsea como Starbucks, y en el nuevo puesto desarrollas un nuevo rol político que yo antes veía desde la barrera y que ahora afronto con mucha pasión porque es fundamental. En lo que se refiere al negocio sucede lo mismo: antes no estaba implicado directamente y ahora soy responsable, por lo menos, de las primeras líneas de la cuenta de resultados.

RW. ¿Por qué te interesó en su momento entrar en esta compañía: te atrajo el puesto, te gustaba la marca?

Era marketing manager en una empresa pequeña de Gran Consumo [Nota: antes de unirse a Starbucks, Albarrán trabajó en Apis], veía Starbucks como una luz brillante en el horizonte y pensé “bueno, aplicaré por aplicar…”. No solo me gusta la marca como consumidor, sino que me gusta porque, en gran parte, ahora entendemos las marcas del modo en que ya Starbucks se definió hace cincuenta años: Starbucks puso primero al cliente, habló de customización, de sostenibilidad, de responsabilidad social corporativa… Ahora todos estos temas forman parte del core de las empresas y de las marcas, pero aquí se empezó a hacer haya mucho tiempo.

RW. Profesionalmente, ¿qué te ha aportado la compañía, qué has aprendido aquí?

Yo venía de fabricante de Gran Consumo, donde te crees que piensas en el cliente. Pero hasta que no aterricé en Starbucks no vi que lo realmente importante no es tanto el cliente como las personas. Porque una de las cosas que primero aprendí aquí y he ido confirmando a lo largo de estos años es que para poder llegar al cliente en nuestro negocio tienes que empezar por el barista. Muchas compañías dicen que ponen a sus clientes en el centro, pero en nuestro caso ese centro está en las personas y eso empieza por el barista y termina por el cliente. Eso lo puedes estudiar o escuchar, pero hasta que no lo vives no te das cuenta de que, por mucho que inviertas bien en marketing y hagas buenas estrategias de comunicación, si no enganchas, convences y cuidas al equipo de las tiendas, no vas a llegar a enamorar a un cliente. Y eso es lo que me llevo de los cinco años.

Always on

RW. Estamos terminando el año. ¿Puedes hacer un  repaso de los hitos de marketing para Starbucks en este ejercicio?

El año se presentaba muy retador porque 2022 había sido excepcional a nivel de negocio, de marca y de comunicación. Nosotros tenemos seis campañas de lanzamiento de producto cada año, cada dos meses lanzamos un producto nuevo. Es un always on. En ese sentido, veníamos de años muy buenos, con récords de ventas de productos de campaña, que es como medíamos nuestros resultados desde el punto de vista del marketing 
En salud de marca siempre hemos tenido mucha fuerza y todo eso planteaba un reto, porque, ¿cómo sigues creciendo? Pues este año hemos hemos vendido más bebidas de campaña que nunca y hemos seguido mejorando los KPIs de marca y de comunicación. En redes sociales, mi métrica favorita es el engagement: de nada me vale tener, por ejemplo, una de las comunidades más grandes de TikTok si con eso no llegásemos realmente a las personas. [Nota: Starbucks España tiene más de 740.000 seguidores en TikTok y alrededor de 337.000 en Instagram].
Otro hito de comunicación y marketing de este año ha sido el lanzamiento de Starbucks Rewards, la aplicación de fidelización que, tras pelearlo mucho, hemos conseguido traer a España y Portugal. Ha sido un gran éxito tanto en comunicación como en ejecución en la tienda y, sobre todo, en recepción del cliente. Ha sido un gran año, por lo que volvemos a estar preocupados de cara a poder elevar el listón en el próximo, pero estamos convencidos de que lo haremos.  

RW. ¿Qué acciones se están llevando a cabo con motivo de la Navidad?

Durante todo el año hablamos mucho de producto pero en Navidad, que es nuestra campaña más potente, es cuando lo hacemos en menor medida, porque la aprovechamos para hablar de equity. Todos los años lanzamos un spot, que se difunde sobre todo en canales digitales, para el que buscamos, como hemos hecho este año con Anna Castillo, un perfil que pueda ser el de un cliente de Starbucks; y en ese spot trabajamos siempre sobre la propuesta de valor de la marca, Upgrade your day (Mejora tu día), con la que cada año se hace un guiño. Es la única campaña en la que hablamos de cómo las personas pueden mejorar un poquito su día viniendo a Starbucks. Por supuesto, hay bebidas, hay nata, hay lo que es la Navidad en Starbucks, pero aprovechamos para incluir una parte más emocional, que es de lo que va la marca. A nivel creativo, este año el spot habla de que todos podemos hacernos la Navidad mejor unos a otros.

RW. ¿Qué diagnóstico se puede hacer hoy de la salud de la marca Starbucks en España?

Yo no he visto un funnel de marca más fuerte que el nuestro, en el sentido de que pierde poco y es muy grande. Seguro que los hay, porque hay mucho brand lover de muchas marcas, pero es un lujo trabajar así. Por tanto, la salud de la marca es muy potente. ¿Cómo se nos percibe? A diferencia de otros mercados, si preguntas en España qué es Starbucks, te dirán sitios cómodos, estar a gusto, todo el día con el portátil, la cookie que está muy rica… Pero eso pasa aquí, porque en otros sitios Starbucks es un café para llevar. A esos atributos se unen la sostenibilidad, la importancia de la comunidad y el componente trendy, que es un pilar importante de la marca en nuestro país: productos de campaña, merchandising exclusivo, promociones originales… ¿Cuál es nuestro reto o dónde queremos ir? Queremos mantener esta esencia de marca, el espacio que tenemos en el consumo distendido de café por la tarde, que es algo que Starbucks ha creado y que cada vez está mas extendido, y afrontar el reto de construir las mañanas, mejorar la consideración de Starbucks en ese momento del día. Estamos en un momento muy bueno de la marca pero a la vez vemos una gran oportunidad.

RW. Es decir, en general Starbucks se concibe en España más como un sitio de disfrute que como un recurso práctico.

Hay, por supuesto, gente que nos considera a lo largo de todo el día, pero si ponderas el disfrute o la recompensa frente a lo práctico, aquí en España somos lo que nosotros llamamos el tercer lugar: el primero es nuestra casa; el segundo, el trabajo, y el tercero, Starbucks; y sobre esa palanca hemos construido la marca. Es el territorio en el que estamos; queremos mantenerlo y a la vez empezar a movernos para ser un poquito más cotidianos, sin perder ese componente premium y de exclusividad que tiene Starbucks.

La bajada de la marea y el bañador

RW. Hablabas de la importancia del componente trendy de la marca en España. Es cierto que para mucha gente Starbucks es un sitio en el que te gusta que te vean, y también un sitio para darte un gusto o capricho.

Starbucks es una marca fuerte. Muchas veces la gente que trabajamos en marketing nos llenamos la boca con el brand funnel, el awareness, la consideración de marca, pero al final, y por emplear una expresión coloquial, cuando baja la marea se ve quién lleva bañador. Es decir, cuando hay una crisis económica o una situación social determinada, de lo primero que se quita la gente es de los caprichos. Pero, en general, en esas épocas duras es en las que más brilla la marca Starbucks. En todas las crisis sociales y económicas, la marca crece porque puedes pensar que es un capricho, pero no es un capricho vacío. 
¿Qué significa esto? En la casa agrupamos los motivos por los que la gente viene a Starbucks de la siguiente manera: hay quien viene por la parte trendy, mola ir a Starbucks, mola ir con el vaso por la calle, la bebida rosa, el merchandisng… Hay otra gente que viene porque le gusta mucho el café, que es el corazón de nuestro negocio, tenemos el mejor que se puede servir y hay un nicho de gente que lo aprecia; y también hay gente que viene porque entiende que Starbucks es una marca sostenible. 
Los motivos por lo que la gente viene a las tiendas son diversos, pero el núcleo común, y lo detectas si te paras media hora en la barra y observas, es que la gente viene porque quiere que su día sea un poco mejor. No lo hace por obligación, ni porque sea más barato o más rápido. Y ese mejorar un poco el día de la gente es la propuesta de valor de la marca. Me gusta mucho cuando conoces tu misión -la nuestra es “Inspirar y nutrir el espíritu humano. Una persona, una taza de café y una comunidad, todo a la vez”- y eso coincide con lo que de verdad ocurre. Hay compañías donde la misión está en el hall, y no se la preguntes a mucha más gente. Aquí no es que la gente se la sepa, es que la misión es un filtro para que desde marketing, desde operaciones y desde todas las áreas de la compañía, ocurran las cosas.

RW. ¿Cómo es el perfil  de vuestro cliente?

Puedo decirte lo típico de gente de 25 a 35 años, o hablarte de los ocho arquetipos que tenemos. Pero, ¿por qué querría hablarte de que lo que ofrecemos es mejorar un poco el día de las personas? Porque, al final, tendremos público allá donde haya gente. No hay nadie, ningún perfil demográfico, que por definición se excluya de ningún plan. Otra cosa es que por la distribución, por el rango de precios, no puedas venir todo lo que te gustaría. La primera barrera por la que la gente no viene más a Starbucks es porque no nos tiene más cerca. 
Así que la respuesta a la pregunta es que a Starbucks viene gente de todo tipo de perfiles. A mí me gusta mucho ir a las tiendas y ver la cola, la barra, cómo piden, si tendrán el programa de fidelidad o no… En cualquier caso, nuestro core de negocio son personas de 25 a 35 años y tenemos, como decía, varios arquetipos distintos: estudiantes, ejecutivos, amantes del café, gente comprometida con el medio ambiente, vecinos… pero al final, cuando vendes algo como mejorar el día o una conexión humana, no puedes acotar. 

RW. ¿El cliente de Starbucks os visita en cualquier sitio del mundo a donde vaya?

Ser una una empresa multinacional tiene sus ventajas y sus inconvenientes. La parte buena es esa: que el cliente puede tomar la misma bebida en cualquier parte del mundo. Y entre nuestro público hay muchos turistas, incluso dentro de España. En las entrevistas que hacemos con clientes españoles que viajan, lo perciben como un sitio seguro. Aquí damos por hecho la seguridad y ciertos niveles de higiene y cuidado casi en cualquier sitio, pero no en todos los países es igual. Y sitios como Starbucks y sus oferta productos te dan esa seguridad cuando estás fuera.

RW. ¿Hay muchas diferencias entre la percepción de la marca y la oferta de las tiendas entre diferentes zonas del mundo?

El césped del vecino siempre te parece más verde que el tuyo. Miras a Estados Unidos y tienen bebidas que no tenemos aquí y te gustaría traer, o vas a Asia y tienen unas líneas de merchandising increíbles. Así que, a nivel de producto, aunque el core es el mismo, siempre se intenta adaptar lo máximo a la realidad local. Cuanto más te alejes de tu país, más vas a notar las diferencias en los Starbucks de otros lugares. Aunque también intentamos que una tienda en San Sebastián sea distinta de una en Sevilla y cuando hacemos aperturas siempre se hacen guiños locales. 

Locales propios donde “la marca respira”

Starbucks cuenta actualmente con cerca de 160 tiendas en España y la compañía, según informa Fernando Albarrán, ha puesto en marcha este año un plan porque se quiere llegar a 300 de cara a 2028. Prácticamente todos los locales de la compañía son propios -la excepción son los que operan en los aeropuertos y los de Andorra y Canarias- porque, como dice su Director de Marketing, “estando muy contentos con los socios que tenemos, gestionar nosotros mismos los locales es la mejor forma de garantizar que la marca respira y vive como consideramos que debe hacerlo”.

Albarrán habla asimismo de lo importantes que son para la marca las aperturas de nuevos establecimientos, especialmente cuando se trata de ciudades en las que Starbucks se instala por vez primera: “Seguiremos reforzando los sitios en los que ya tenemos presencia, pero para nosotros abrir un nuevo mercado es lo mejor que nos puede pasar. Nos motiva muchísimo y es siempre muy especial”. 
Las redes sociales de la marca están pobladas de mensajes en los que usuarios de lugares en los Starbucks no está, le piden que abra allí. Al margen de la satisfacción que eso produce, Fernando Albarrán comenta en relación con la apertura de nuevos locales y el impacto de las mismas: “Starbucks abrió en España y era un sitio donde no te servían en la mesa, tenías que hacer cola, te ponían el café en vaso gigante de papel, no conocías el nombre de ninguna bebida, tenías wifi…”. Había muchas cosas disruptivas pero si lo miras con perspectiva, la conclusión puede ser que hay espacio para todos, que siempre que te apalanques en la calidad y en dar valor, vas a tener un hueco". 
“Tenemos una propuesta de valor que convive con el resto, que es algo que nos gusta mucho”, añade. “Hay espacio para todos y para la diferenciación, el producto, la calidad y la conexión”.

Fernando Albarrán subraya también que para Starbucks cada uno de sus locales es único y tiene su propia comunidad, y eso se pone de manifiesto también a través de una actividad solidaria: “Cada tienda es distinta y tiene su impacto local”, comenta, "y una de las cosas que hacemos es que, cuando abrimos, la recaudación del primer día se destina a una organización benéfica cercana a la tienda, dentro del mismo código postal si es posible. Eso nos permite tener partners por toda España y lograr un pequeño impacto local".

El café en casa como competencia

RW. ¿Quién es la competencia de Starbucks, cualquier sitio donde se pueda tomar café y pueda uno estar un rato, o es algo más específico? 

El tema de la competencia da miedo lo amplio que puede ser, porque incluso que te tomes el café en tu casa es competencia. Una de las barreras por las cuales la gente no viene a Starbucks es, justamente, porque prefiere tomarse el café en casa. Si nos vamos a los bares tradicionales, nos ganan por goleada. España es el país del mundo con mayor número de bares por cada mil habitantes y además tienen un producto muy concreto que todo el mundo conoce y que se llama café con leche, que es más o menos igual en todos los sitios. Si dejamos eso aparte, y hacemos un análisis del switching entre nosotros y otras marcas de la competencia en el sector, se ve que Starbucks tiene una parte de su público que es muy fiel -y esa es una de sus fortalezas- y otra que acude también otras cadenas como McCafé, Tim Hortons… pero está muy repartido.
De esta conversación sale otra que es la de las cafeterías de especialidad. En otros países, estas cafeterías son un competidor para Starbucks porque no existen los bares tradicionales; en el caso de España, cada vez que abre una cafetería de especialidad, para mí es un una oportunidad, porque es gente que respeta el café, respeta su cultura y lo pone en valor. Para mí son como una universidad que le está enseñando a la gente como apreciar el buen café. 

RW. ¿Cómo es la foto del marketing mix de Starbucks?

Hasta ahora nos centrábamos siempre en las campañas de producto. Y eso nos llevaba a que la inversión se concentraba en social media y en las tiendas: mucho PLV, mucha cartelería… Invertimos mucho en las tiendas porque a la postre son el punto de contacto con la marca y el producto. Pero ahora hemos lanzado Rewards y tenemos nueva estrategia de crecimiento, con lo cual dejamos de centrarnos en el cliente actual, buscamos nuevos nichos y nuevos clientes, y eso nos obliga a cambiar el mix: tendremos que estar más en medios, reforzar el PR, en el que hemos dado un gran salto, llegar a digital además de a las redes sociales… Aunque es cierto que a televisión no llegamos, no tenemos esa capacidad.

RW. Starbucks es parte de Alsea desde 2018, cuando la compañía adquirió el grupo Vips, que era quien la operaba en España. ¿Cómo influye en el trabajo del Director de Marketing de Starbucks el hecho de que la marca pertenezca al grupo?

Alsea no solo es el mayor grupo de restauración de España, sino de Latinoamérica. Es una empresa grande y cuando llegué pensé “a ver qué realidad me encuentro: ¿me van a encorsetar, me van a limitar?”. Pues en los cinco años que llevamos en el seno del grupo, lo único que ha habido son oportunidades. Por dos razones: una, porque Alsea es una compañía muy centrada en las marcas, lo que representa un turbo que desbloquea todo lo que tenga que desbloquear; y dos, porque dentro del grupo están Vips, Ginos, Foster's Hollywood… marcas que a su vez son escuelas de marketing, y todas nos aportamos mutuamente. Por otra parte, yo tenía miedo que al ser una compañía tan grande, Alsea resultara lenta, pero es justamente al revés: todo el mecanismo está a favor de las marcas y su crecimiento. 

Noticias Relacionadas

El 61% de los Directores de Marketing se muestran optimistas sobre la evolución del negocio en 2024, según Warc

Jaime Bisbal sale de BBVA: “Busco más libertad y nuevos proyectos que me llenen de energía”

Engagement y no vanidad

RW. Las redes sociales parecen un instrumento muy importante en la comunicación de la marca…

Mencionaba antes que el grueso de nuestra inversión va a social media y, por otra parte, te hablaba de que, en esta compañía, la misión se vive realmente. Eso en redes se plasma en que cada comentario que alguien escribe se contesta: porque es igual que si tú estás en la cola y te llaman por tu nombre. Eso es un ejemplo de cómo transpira una misión de una compañía. 
Para nosotros, las redes son fundamentales no por las vanity metrics de los grandes números de seguidores, sino porque es nuestro cliente, que en lugar de estar detrás de la barra, está detrás de un móvil. Estamos en Facebook, aunque ahora está despriorizada, Twitter, Instagram y TikTok, y las dos últimas son las más relevantes. Podría hablar de seguidores, pero para mí es una métrica sin alma. Tenemos una de las comunidades de Starbucks más grandes en Europa, pero esos números no valdrían de nada si luego no hubiese un engagement potente. 

RW. Este año se ha lanzado el programa de fidelización Starbucks Rewards. ¿Cómo está funcionando?

Antes de lanzarlo teníamos mucha incertidumbre, aunque el programa ya existía en otros mercados donde la marca está operada por Alsea. En cada mercado pensamos que somos muy diferentes a los demás y en parte es verdad. Cuando preparábamos el plan de lanzamiento, teníamos que definir objetivos y para ello buscamos mercados espejo que pudieran servirnos de modelo. El programa se lanzó en junio y nos pusimos un objetivo que nos parecía súper ambicioso: llegar a diciembre con las mismas cifras de un mercado con dos años de experiencia. Pusimos toda la carne en el asador: nuevo plan de medios, un súper evento de presentación, los equipos y las tiendas se volcaron… 
Queríamos que en el plazo de seis meses el 12% de nuestros clientes usaran la aplicación: ese objetivo se superó en el primer mes y ahora lo hemos duplicado. El objetivo de altas lo hemos multiplicado por cuatro. Así que el lanzamiento ha ido muy bien, pero no solo por eso, sino porque ocurre: el cliente lo pide y lo disfruta, y el barista ha hecho de la aplicación algo propio, lo que ha sido una de las claves del éxito. 

La misión como filtro

A lo largo de la entrevista, Fernando Albarrán alude con frecuencia a la misión de la compañía y al modo en que esta influye en su desempeño diario. Según comenta, esa misión también será protagonista de alguna novedad en 2024: “Se tratará de una evolución de la actual que buscará llevarla al límite”.
El directivo añade que la misión de la compañía le gusta mucho porque en los últimos cinco años le ha facilitado el trabajo, porque es el filtro por el que hay que tamizar cualquier propuesta o iniciativa: “¿Esa propuesta busca la individualidad, la representatividad de una persona a través de una bebida, que alguien sea especial o que una tienda sea especial? Si no es así, no encaja con la misión y no es para nuestra marca. La misión se vive y la reforzamos continuamente entre nuestros partners y los equipos corporativos”, subraya Albarrán. "Porque el éxito de una marca tan sana es que todo pase por ese filtro, que no depende solo de marketing, Las marcas las tiene que proteger todo el que, de un modo u otro, tenga relación con ella. Ese es el éxito”.