Martín Umarán es uno de los cuatro socios fundadores de la compañía tecnológica argentina Globant, especializada en transformación digital. En la web de la empresa cuentan que fue en un bar donde Umarán, Martín Migoya, Guibert Englebienne y Néstor Nocetti crearon Globant en 2003. Hoy la compañía tiene más de 17.000 empleados, opera en 18 países y en el primer trimestre de este año registró unos ingresos de 270,2 millones de dólares, un 41% más que el año anterior.

Martín Umarán es actualmente Presidente de Globant para la región EMEA y ejerce su cargo desde Madrid. Y en fechas recientes, Globant ha sido noticia en el mercado español por la adquisición de Habitant. Un contexto en el que, desde Reason.Why, hemos entrevistado en primicia a Umarán para conocer de primera mano los detalles de la operación y su visión del negocio.

Preguntado por los motivos del interés de Globant por la compañía española de marketing digital Habitant, Umarán dibuja ampliamente el contexto: “Hoy el mundo se ha transformado claramente en un mundo digital. En los últimos diez años, quizá hasta en menos tiempo, se ha producido un gran cambio de mentalidad en ese sentido. Globant nace en 2003, ya en un mundo digital, pero si entonces ese mundo era uno, hoy es un millón. Es impresionante a la velocidad que ha crecido y lo sigue haciendo. Nuestra especialidad en Globant es transformar hacia el mundo digital. Pero ese mundo y el modo en que las empresas se relacionan con el mismo tiene muchas facetas y viene de muchos lugares”.

Digitalización desde los productos

Umarán cuenta que su compañía nació como una empresa “que hacía software, algo que hoy es una antigüedad total. Nadie dice que hace software, se habla de tecnología o de otros términos”. Más en concreto, Globant habla de ayudar a las empresas a hacerse digitales: “Esta digitalización siempre la afrontábamos desde el punto de vista de los productos, de cómo generarlos, teniendo en cuenta que cada vez más esos productos se han transformado en el modo en que las compañías se comunican con sus clientes, con sus proveedores… Trabajamos en productos sofisticados, con mucha UX y UI, pero no hemos desarrollado la faceta de acercarnos a eso desde el marketing, cuando una buena parte del trabajo en un proyecto de transformación digital se genera a partir de las ideas de marketing”.

Nosotros no estábamos en el terreno del marketing y nos parece que necesitamos mejores socios con esa mentalidad, que procedan directamente de ese ámbito.- Martín Umarán

Globant, según precisa Umarán, tiene una idea clara acerca de cómo incorporar nuevas compañías y socios a su oferta de servicios: quiere hacer de ello una experiencia seamless. “Hay compañías tecnológicas que han incorporado esa parte de marketing digital pero han generado dos mundos separados. A nosotros eso no nos gusta. Nos vemos como una compañía muy plana en la que todo el mundo tiene que participar. Y por eso queremos que esta estrategia de incorporar más skills de marketing sea seamless como el resto de la empresa".
Y añade que, además, "vimos en Habitant alguien que entendía esta forma de pensar, sus fundadores comparten este modo de verlo. Si bien ellos proceden del mundo del advertising más tradicional, han sido capaces de hacer un gran cambio hacia otra forma trabajar y la ponen en práctica todos los días en su empresa".

RW. ¿Cuándo se inició el contacto con Habitant y cómo ha sido la negociación?

Nos conocimos hace como un año y desarrollamos juntos algunos proyectos. Globant parte de la incorporación de herramientas de inteligencia artificial y de automatización para desarrollar soluciones, pero al fin y al cabo somos una compañía de personas. Por eso para nosotros es muy importante que las compañías que se sumen a nosotros compartan nuestros valores. No compramos una empresa para que al día siguiente se vayan todos, queremos que estén y formen parte. Y para eso hace falta conocerse, hay que invertir en ello.
No se trata de una compra agresiva del tipo “¿Cuánto quieres? Me la llevo”. Todo lo contrario: es entenderse, ver que hay valores compartidos, que el comportamiento con los clientes es de una determinada manera... Con Habitant vimos que había cosas que compartíamos, nos gusta mucho su modo de hacer ver a los clientes los cambios que implica en la compañía la adopción de una estrategia digital en torno al marketing. A partir de ahí surgió la idea de que podíamos hacer el camino juntos. Hacia fin de año [2020] hablé con Pepe [Chamorro, CEO de Habitant] y le planteé que era hora de definir el noviazgo y casarnos. Desde ahí, todo fue rápido.

RW. ¿Y el romance sigue, cinco meses depués?

Creería que sí [bromea]. Pero uno nunca sabe. Los griegos decían que el amor se iba y se posaba en otro. Pero en este caso todavía está. Hemos hecho un voto para querernos por un tiempo largo.

El marketing como ámbito de inversión

RW. Comentabas que Habitant os abre un camino en un ámbito que no es familiar para Globant, como el del marketing. ¿Es esta la primera inversión de Globant en este campo o ya se han hecho otras?

Es la primera que hacemos en una compañía tan claramente especializada en marketing digital. Hace mucho que estudiamos el mercado, tratando de entenderlo, y hemos contratado gente de marketing. Pero es la primera adquisición de una compañía de este tipo.

RW. ¿Vais a incidir en este campo, os parece un ámbito de inversión interesante?

Totalmente. La estrategia es que Globant sea una referencia para cualquiera que quiera empezar un proceso de transformación digital. No importa cómo lo afrontes, Globant será la compañía que te ayudará a llevarlo adelante y siempre con una visión integral, de pensar en el cliente final.

RW. ¿Y en ese camino os veis comprando una agencia de publicidad clásica?

No creo. Hay algo muy importante que son los modelos culturales de las compañías. El modelo de las agencias clásicas está en desaparición. Hay que ir a modelos mucho más participativos en los cuales, por ejemplo, se acepte la variabilidad en el revenue. No puede ser tan importante la venta de la publicidad, digamos, es algo que tiene que tender a desaparecer. Hemos de ser gestores, ayudar a resolver problemas. Nos vemos más yendo  hacia una compañía de publicidad programática que hacia una agencia publicitaria tradicional. No porque el modelo nos parezca mal, sino porque creemos que el mundo va hacia otro lugar.

Un nombre extraño y la "cuestión argentina"

RW. ¿Por qué la compañía se llama Globant?

Cuando la fundamos, y a la hora de pensar en qué nombre le poníamos, Guibert Englebienne, nuestro CTO, dijo: “Vamos a buscar palabras en griego y latín, a mezclarlas y ver qué sale, y después comprobemos que el nombre no está registrado”. Salió Globant. Muy poco sexy pero muy de ingenieros. El resultado de una noche de combinar miles de palabras y de que el dominio fuera accesible. Y ahí quedó.

RW. ¿Os fue difícil, en los primeros tiempos, presentaros como una compañía tecnológica argentina?

Dificilísimo. Nosotros nacimos con la idea de que no íbamos a trabajar para Argentina, sino para fuera. Porque fuera estaban los proyectos y el mercado, y si nos concentrábamos en Argentina nunca íbamos a salir, porque siempre es mucho más fácil vender en la esquina de tu calle que hacer 10.000 kilómetros, hablar en inglés... Pero en el año 2007, cuando ya nos empezaba a ir bien, a través de una red de emprendedores que se llamaba Endeavour y de la que formábamos parte, nos consiguieron una hora para hablar con un experto en marketing, Dan Heath, que había escrito un libro muy famoso que se titulaba "Made to Stick".
Nosotros queríamos conseguir que en Estados Unidos nos conocieran y empezar a trabajar en ese mercado, y él nos dijo: “La verdad es que tecnología y Argentina no son dos términos que uno asocie, pero en realidad Argentina es un buen lugar de donde venir, porque se asocia con cosas buenas en general: la carne, el vino, el polo, el fútbol, cosas que no tienen malas connotaciones. Con lo cual, no borren Argentina de la historia, déjenla”. Eran buenos atributos, pero claramente la tecnología no lo era, y teníamos que empezar a convencer a los clientes de que no estaba mal que viniéramos de Argentina. Para eso había dos ventajas: una era la coincidencia del huso horario entre nuestro país y la Costa Este de Estados Unidos, y la segunda, el cultural fit, la proximidad cultural

RW. ¿Cómo influye esa proximidad?

Acelera mucho las curvas de aprendizaje. Cuando tienes que empezar un proyecto y trabajas con metodologías ágiles y no hay un manual que dice esto es lo que hay que hacer sino que el proyecto se va desarrollando a medida que se van haciendo sprints, no puedes estar mucho tiempo entendiendo las cosas. Tradicionalmente, Latinoamérica con Estados Unidos tienen un buen cultural fit, y Argentina más. Esas dos cosas, la coincidencia horaria y la proximidad cultural, pegaban muy bien y en la práctica nos funcionó.

En Globant no nos transformamos en digitales; nacimos así, somos así. Para nosotros el tema cultural es muy importante.- Martín Umarán

La importancia de la cultura digital

RW. En la web de Globant se habla de que la compañía hace avanzar los negocios combinando estrategia, tendencias digitales, inteligencia artificial -ingredientes que parece lógico encontrar en la oferta de una compañía como esta-, y cultura, lo que parece relevante ¿Por qué se ha incluido ese ingrediente? ¿A qué os referís?

El mundo digital, en el cual vivimos, tiene una cultura digital. Entonces, pensar que una compañía que no tiene una cultura de este tipo es capaz de encarar un proyecto digital, no funciona. Lo que suele suceder es que compañías muy tradicionales buscan para los procesos de transformación digital compañías muy tradicionales, y entonces los C-levels de ambas empresas se llevan bien, pero después lo que hay que sacar adelante no tiene nada que ver. Globant es una compañía que tiene una cultura digital. Por eso, cuando encaramos proyectos, lo que decimos forma parte de lo que hacemos todos los días y de la forma en que vivimos. Una vez cuando empezábamos, Martín Migoya, el CEO de Globant, y yo fuimos a ver a a una compañía para hacer un partnereship: I10, una compañía que después compró Dell.
Al llegar, nos encontramos con un portón como si fuera el Pentágono. Después nos preguntaron que si llevábamos armas en el coche, ¡armas!. Entramos y nos dicen que estacionemos en la plaza 27J, vamos caminando y nos recibe una secretaria, que nos indica un ascensor que nos lleva directamente al piso 6; no podíamos ver nada de la compañía. Llegamos al piso, nos meten en una sala de reuniones y nos dejan ahí, a los minutos llega la persona con la que nos íbamos a reunir...
Yo pensaba “esta compañía es lo más anticuado del mundo. ¿De qué forma una compañía así te va a ayudar a transformarte digitalmente?”.

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RW. ¿Soléis encontrar resistencia al cambio a la hora de realizar un proyecto, incluso en empresas que han decidido que deben abordar una transformación hacia lo digital?

Hoy es rara la compañía que no se haya dado cuenta de que tiene que ir para ese lugar. Pero junto a eso está el famoso asunto del innovator's dilema: si yo estoy ganando dinero haciendo algo, no me vengan con que lo voy a cambiar a otra cosa. Eso es real y pasa en todas las organizaciones. La resistencia existe. Tradicionalmente, en las empresas, el poder y la autoridad se comunicaban por símbolos: asistente, despacho, dónde dejas el coche... cosas que actualmente han pasado a ser muy secundarias, pero uno no puede ir contra ello de un día para otro. En una época hablábamos mucho de que éramos una compañía de fitness, porque ayudábamos a las empresas a estar en forma para el mundo que venía. Es un concepto que me gustaba mucho porque cuando nos buscan es de alguna forma para eso. Y aunque haya resistencia al cambio, lo importante estar en él y después ver cómo lo vamos adoptando.

Uno ha de ser un agente de cambio y no de conflicto. Los conflictos aparecen, pero también son una forma de pensar, no son necesariamente malos.- Martín Umarán

La marca es omnipresente

RW. El tipo de proyectos que abordáis hace pensar en que llega un punto en que chocáis -valga la palabra- con la marca, y hay que tenerla en cuenta. ¿Es así?

Un porcentaje altísimo de lo que hace Globant toca al cliente, llega la final del proceso. Con lo cual, la marca está presente. Hay mucha customer experience, mucha user interface, y la marca siempre está ahí. Otra cosa es cómo se aprovechan los canales digitales para hacer venta o cómo se arma la campaña, en lo que quizá no estamos tan presentes. Pero en la marca siempre estamos. Además, hay una cuestión en la que lo digital ha influido mucho, y es que el cliente interno también sea parte del grupo de consumidores de la marca. Antes no era así, pero ahora los empleados de las compañías empiezan a pedir la misma experiencia de marca que los clientes. La marca deja de ser solo para estos y empieza a ser para todos los stakeholders. Y ahí la marca se convierte en omnipresente.

RW. ¿Es posible para una marca, cuando trabaja en experiencia de consumidor, en usabilidad, ser tan distintiva o creativa como cuando se trata de comunicación o de imagen?

Por supuesto, pero ahora sucede que todo se conoce tan rápido que es difícil saber quién fue primero. Todo está ahí, con lo cual la carrera por ser distinto es difícil. Pero junto a esto está el tema de la transparencia y la consistencia de la comunicación. La coherencia entre los directivos, los empleados, los accionistas, lo que se publica, cómo se trata al cliente... Todo eso junto es muy difícil de mantener si uno no es consistente. No tiene sentido que la experiencia de cliente sea muy creativa y todo lo demás se caiga a pedazos. Las compañías estamos en constante búsqueda, más que de la novedad, de la consistencia.

Personas e inteligencia artificial

RW. La inteligencia artificial (IA) es un ingrediente importante de vuestro trabajo y forma parte creciente del modo en que marcas y empresas se relacionan con sus públicos. Desde vuestra experiencia, ¿cómo ha evolucionado la percepción que la gente tiene de la IA y sus herramientas? ¿Se acepta cada vez más?

En muchas industrias, más del 90% de las ventas son asistidas, las termina alguien hablando con otro. El componente humano sigue estando. Siempre está, porque la inteligencia artificial es artificial porque hay un humano que la está programando. Todavía las máquinas no se programan a sí mismas. Y veo que la IA está mucho más presente en nuestra vida cotidiana de lo que creemos. Lo que pasa es que cuando nos hablan de IA, tendemos a pensar en el concepto de la singularidad, en máquinas actuando por sí solas. Me parece que es una lástima que estemos pensando en eso, pues estamos lejos de nada parecido; sin embargo, el concepto de IA en sus distintas variantes está metido en todo lo que hacemos, y con eso convivimos y no creo que nadie se sienta mal por ello.

RW. Pero sí hay preocupación por la invasión de la privacidad...

La IA es mucho menos invasiva de lo que creemos y mucho más de lo que queremos. Europa tiene una visión muy respetuosa de la privacidad de los derechos individuales; Estados Unido, menos; China, nada. China está en un lugar al que dudo que Europa pueda llegar nunca y al que, para muchos, tampoco va a llegar Estados Unidos. En todo caso, lo primero que hay que hacer es sacarnos de la cabeza la idea de que la IA reemplaza a las personas o su trabajo, que es lo que hace la tecnología siempre.

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RW. ¿Qué planes tenéis para Habitant?

La idea es que cada vez más vayamos desarrollando proyectos en conjunto, que las soluciones de Habitant, que tenían unos límites determinados, se amplíen y que desde Globant también vayamos hacia ellos para conseguir así que las propuestas y todo lo que hagamos sea seamless. Llevará un tiempo, pero ese es el objetivo inicial.
Después, queremos que la propuesta de valor de Globant en España comprenda  cada vez más cosas. Globant es un nombre puesto por ingenieros que no saben de marketing, pero alude a una idea de globalidad. Somos una compañía global desde el punto de vista conceptual, lo que significa que cualquier persona en cualquier lugar puede trabajar en cualquier proyecto. Pero esa globalidad, a medida que trabajamos más con los clientes, empieza a exigir más localidad, más gente que entienda los recursos que la compañía tiene en una escala global.