ICEMD, Instituto de la Innovación de ESIC, celebró la semana pasada la segunda edición de Enterprise Innovation Summit, un encuentro centrado en la innovación de los modelos de negocio  y la transformación del ecosistema empresarial que en esta ocasión se articuló bajo el título ‘Reinventado Paradigmas’. Durante la jornada, la institución educativa llevó a cabo la presentación del informe “Innovation Series: Re-Inventando Modelos de Negocio y Cambiando Paradigmas”.

Se trata de un estudio llevado a cabo para aportar visibilidad sobre las tendencias en innovación que afectan al modelo de negocio, así como la reinvención que han experimentado algunas empresas clave para poder continuar en el mercado. El objetivo del documento es convertirse en una herramienta de referencia para ayudar a las empresas y a los profesionales a dar respuesta a las necesidades actuales y los desafíos que plantea la constante evolución del ecosistema en cada área de la cadena de valor.

Tal y como han señalado desde ICEMD, tanto el encuentro como el informe han querido hacer un guiño a la aceleración en la innovación y reinvención vivida en los últimos meses atendiendo a dos motivos diferentes. “Por la necesidad de responder a los retos motivados por la pandemia y por los motivados por una nueva interpretación de las necesidades y oportunidades del mercado”, ha señalado Enrique Benayas, Director General de ICEMD y Director de Corporate Education.

De esta forma, el estudio supone una recopilación de tendencias y casos de éxito de reinvención inspiradas en las prácticas puestas en marcha por compañías destacadas en los últimos tiempos. “Cambiar el core, la aproximación al cliente, la ejecución, etc…. para seguir cumpliendo la misión que les define. Adaptarse a los cambios, generar sinergias, mejorar los resultados o cambiar de público objetivo sin dejar de ser uno mismo. Aprender de ejemplos concretos cómo se puede cambiar y adaptarse sin perderse por el camino”, señalan desde la institución.

Diez tipos de innovación

El informe elaborado por ICEMD se extiende a lo largo de cien páginas que profundizan, con voluntad de inspiración y ampliación de conocimientos, en la importancia de la innovación en el contexto actual. En una etapa inicial se centra en abordar los 10 tipos de innovación que fueron determinados por la firma Doblin tras analizar más de 2.000 innovaciones comerciales a lo largo de la historia.

La compañía descubrió que la mayoría de estos avances no necesariamente provienen de invenciones de ingeniería o descubrimientos raros, sino que estas se pueden clasificar en un rango de diez dimensiones distintas que generan un marco estratégico resultante que permite analizar elementos del negocio como la competencia, las debilidades del producto o las oportunidades de desarrollo.

De esta forma, Doblin concreta tres grandes apartados de tipos de innovación en “The Innovation Wheel”, a los que ICEMD, además, ha añadido ejemplos destacados, tal y como puedes observar en el gráfico interactivo a continuación.

• Configuración: se trata de los elementos básicos del negocio, lo que sucede “detrás de las cámaras”. Aunque las innovaciones de esta área no están enfocadas directamente al cliente, sí pueden tener un impacto importante en su experiencia. Aquí se encontrarían cuatro tipos de innovaciones: modelo de beneficio -cómo se obtiene dinero-, la red (network) -las conexiones con otros para crear valor-, la estructura -alineación de talentos y recursos- y procesos -diseño de métodos para realizar el trabajo-.
• Oferta: esta constituye el área principal en el que las empresas deben trabajar para crear “un foso” económico y de competencia estable. Se basa en el rendimiento del producto -determinar las características y funcionalidades del producto- y el sistema de productos - aquellos productos y servicios complementarios-.
• Experiencia: se trata de las innovaciones orientadas a cliente y que determinan, en gran medida, la imagen de la compañía en el mercado. Este apartado estaría compuesto por innovaciones en servicio -el soporte que rodea a la oferta de producto-, en canal -la forma en que la oferta se entrega a usuarios y consumidores-, en marca -representación de la oferta y el negocio- y customer engagement - la interacción diferencial con la audiencia-.

Un radar de modelos de negocio

En su proceso de investigación, ICEMD ha identificado hasta 50 tipos de modelos de negocio con el objetivo de inspirar a empresarios y profesionales en sus procesos y que ejemplifica con casos concretos con la intención de que sirvan de catalizadores en el proceso de innovación de las compañías. En este sentido, la institución recuerda que “un modelo de negocio es un marco holístico para definir, entender y diseñar todo su negocio en la industria”.

Desde Reason.Why hemos llevado a cabo una selección de 12 modelos de negocio con el objetivo de ofrecer, a través del siguiente gráfico interactivo, una panorámica amplia de la materia, abarcando desde los modelos de negocio más tradicionales, como los familiares o las franquicias, hasta los más recientes e innovadores, como el crowdsource, leasing o freemium. En el documento adjunto al final de este artículo se pueden ampliar los conocimientos respecto a los modelos de negocio detallados en el informe de ICEMD.

Además, el informe de la institución educativa incluye un desglose de modelos de negocio innovadores por industrias. En este sentido, en el terreno de la manufacturación, se profundiza, entre otros, en el modelo de 3D Hubs, una plataforma de producción colaborativa para propietarios de impresoras 3D y fabricantes de 3D, mientras que en el sector de la salud, se analiza, por ejemplo, el de PatientsLikeMe, una plataforma en línea que pone en contacto a pacientes con enfermedades similares para compartir experiencias sanitarias del mundo real. El documento aborda casos similares en el campo inmobiliario, las telecomunicaciones, el comercio, la energía o los seguros y los servicios financieros.

Del mismo modo, el estudio se detiene en analizar alguno casos de éxito y fracaso en algunos de los modelos de negocio más destacados de los últimos años. En un momento en el que existe una notable presión sobre el proceso de innovación para mantener la relevancia y la rentabilidad en el mercado actual, ICEMD recuerda la necesidad de alejarse de narrativas mitificadas, como las asociadas a Silicon Valley o a figuras como Elon Musk o Steve Jobs, para impulsar una innovación eficaz y sostenible en el tiempo.

En el terreno de la innovación disruptiva menciona cómo Seagate Technology, fabricante de discos duros, se vio interrumpida por la venta de unidades de disco más pequeñas por parte de los competidores, y analiza cómo Blockbuster fue derribado por Netflix, que ha pasado de ser un modesto servicio de DVD por correo a convertirse en un gigante del streaming. Por otro lado, en lo que respecta a innovación en producto, profundiza en la forma en la que el iPod, desarrollo de Apple, llegó a definir la categoría del reproductor de mp3 gracias a una innovación que fue mucho más allá de las mejoras iterativas anteriores.

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Del mismo modo, en lo que respecta a la innovación en el modelo de negocio, se destaca el caso de Salesforce, que cambió la forma en la que se comercializa el software apostando por un modelo de suscripción basado en la nube. Por su parte, el caso de Uber figura en el informe como ejemplo de “break-through innovation”, ya que contruyó una de las startups tecnológicas de más rápido crecimiento de todos los tiempos al llevar una innovación vertical “0 a 1” -cuando un nuevo producto llega al mundo que cambia radicalmente la forma en que funciona una industria- a la industria del transporte.

Asimismo, el informe también comenta cómo la obsesión de Jeff Bezos por el cliente ha llevado a Amazon a construir un auténtico imperio de productos y servicios sobre el customer experience, o cómo Slack ha liderado la categoría de comunicación  y trabajo colaborativo gracias a una potente narrativa en torno al comportamiento del cliente. Además, también menciona el caso de Pixar como ejemplo de construcción de cultura de creatividad y metodologías ágiles, para fomentar la retroalimentación continua.

La reinvención de los negocios

No obstante, y en línea del eje vertebrador de la segunda edición del Enterprise Innovation Summit, la investigación de ICEMD también pone en valor la reinvención como un elemento cosustancial de los negocios, especialmente a la luz del impacto de la pandemia, la cual ha obligado a muchas compañías a transformarse para continuar sobreviviendo en el mercado. Aunque algunos de los cambios experimentados son circunstanciales, otros son de carácter competitivo enfocados a responder a una realidad cambiante y a los desafíos de esta década.

“Ya sabemos innovar, crear algo de la nada, pero reinventar va un paso más allá: es crear algo nuevo partiendo de algo existente”, afirmó María Albalá, Directora de Innovación HUB en ICEMD, durante la presentación del estudio. Para lograrlo, asegura que es necesario “identificar las fortalezas y localizar los recursos que tienes y que aportan mayor valor”. En este sentido, los responsables del informe apuntan que la reinvención está estrechamente ligada con la innovación, y sus tres palancas: el cliente, la tecnología y el modelo de negocio.

No obstante, recuerdan que existen diferentes maneras de reinventarse más o menos disruptivas a partir de unos ejes concretos y que la reinvenciones pueden abordarse desde uno solo de los ejes o desde varios, pero cuantos más ejes se cumplan, mayor será la reinvención, y más holística será la solución. De esta forma, concreta 4 ámbitos de reinvención mayoritarios que han impulsado a repensar las estrategias de los negocios frente a la crisis del coronavirus: el auge del canal online y el e-commerce, la aplicación de know-how para hacer frente a la pandemia, búsqueda de nuevos targets y usos, y entender las nuevas necesidades del consumidor.

• E-commerce y canal online

Desgranando cada uno de esos cuatro ámbitos, el informe apunta que el auge del canal online y del comercio electrónico es la tendencia más evidente y con mayor impacto a corto plazo. A consecuencia de las restricciones, muchos negocios recurrieron al canal online para continuar su actividad y mantener una vía de ingresos. Ha constituido una palanca para atraer nuevos usuarios, generar fidelidad, y muchas veces, impulsar la relación de complicidad marca-comprador.

En el caso del sector de la alimentación, el   ha sido la principal fórmula de supervivencia para muchos bares y restaurantes. Esta opción se ha combinado, en muchos casos, con otras innovaciones y reinvenciones, como supermercados online, dark kitchens, chef a domicilio, bares virtuales. Esta es una medida impulsada por ejemplo, por Budweiser o BrewDog, que pusieron en marcha o experiencias de reunión social ambientadas en bares y pubs de forma telemática.

En el caso de la cultura y del ocio, una de las industrias más afectada por los confinamientos y limitaciones de movilidad, muchas compañías han recurrido al desarrollo de experiencias online, eventos de realidad virtual o encuentros de eSports y social online gamming. Por su parte, el retail se ha reforzado en algunas de las herramientas y soluciones tecnológicas que ya estaban presentes en el mercado, como el live shopping, el shoppable video o el voice shopping. Teniendo en cuenta las circunstancias, algunas marcas de moda se han lanzado a producir accesorios sanitarios, como mascarillas.

• Aplicar capacidades y know-how

Algunas empresas decidieron utilizar sus capacidades y know-how para adaptarse y ofrecer productos y servicios específicos para la lucha contra el coronavirus. Por ejemplo, las entidades financieras han digitalizado sus procesos, como la contratación de hipotecas, para que puedan realizarse 100% online sin necesidad de acudir a la oficina.

Entre los ejemplos más concretos, el informe menciona el de Seat, que adaptó su fábrica para producir respiradores asistidos, los cuales funcionaban con el motor adaptado de los limpiaparabrisas. Por su parte, L’Oréal pasó de fabricar cosméticos a gel desinfectante, mientras que Uber puso sus vehículos al servicio del transporte de paquetes, comida o productos, e incluso, personal sanitario.

• Búsqueda de nuevos targets y usos

Con las medidas de confinamiento y la “Nueva Normalidad”, la demanda de muchos productos y servicios se vio reducida drásticamente en algunas categorías. También se crearon demandas muy relevantes en otras. Para compensar las fuertes caídas de la demanda de sus productos o servicios, algunas empresas han buscado nuevos usos o targets.

En este sentido, algunos hoteles han convertido sus habitaciones en oficinas particulares o, incluso, en estudios y platós para rodajes cinematográficos y de publicidad, como hizo la marca de hoteles boutique Yurbban Hotels. Del mismo modo, las salas de cine se han transformado en espacios para eventos de gaming o eventos privados retransmitidos por streaming.

• Entender las nuevas necesidades

El cambio en el comportamiento del consumidor es uno de los muchos efectos que ha tenido la pandemia, a lo que las marcas se han adaptado transformando y modificando su modus operandi e instalaciones para, entre otras cosas, ofrecer mayores garantías en lo que respecta a la higiene y seguridad. La sustitución de las cartas tradicionales por códigos QR es una de las principales manifestaciones de esta situación.

En esta línea, algunas aplicaciones de dating, como Tinder, han lanzado iniciativas de “isolated dating” para mantener el contacto en la era de la distancia social, mientras que empresas tradicionalmente ajenas al mundo del gaming y los videojuegos, como KFC, han impulsado acciones en el terreno de los eSports. Otras, como los bancos o las empresas de restauración, han puesto en marcha soluciones para reducir el contacto físico y mejorar la experiencia de cliente.

Hacia el modelo de negocio de suscripción

El informe elaborado por ICEMD centra parte de su investigación en el modelo de suscripción como uno de los modelos de negocio que más definirán el desarrollo del tejido empresarial en los próximos años. La evolución tecnológica ha facilitado el establecimiento de sistemas de pago e infraestructuras de gestión de relación con el consumidor sin la necesidad de grandes inversiones en mano de obra o recursos técnicos. La suscripción supone un modelo atractivo para las compañías ya que supone ingresos recurrentes y aporta un mayor conocimiento del cliente, pero también para los usuarios, que pueden acceder a productos y servicios de forma sencilla, conveniente , cómoda y personalizada.

La consolidación de modelos como el de Netflix, Spotify o el servicio Prime de Amazon corroboran el auge del modelo de suscripción, al que cada vez se suman más empresas. No obstante, aunque el sistema se encuentra en un punto de notable crecimiento, también se enfrenta a varios desafíos. La adopción cada vez más generalizada de este modelo está llevando a la llamada “fatiga de suscripción”, debido al número creciente de servicios a los que están abonados los usuarios. Esto implica la necesidad de ofrecer una experiencia superior y diferencial para aportar valor, encontrando a su vez el equilibrio con la rentabilidad.

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En el sector automovilístico, la empresa Zipcar ofrece, desde el año 2000, la posibilidad de reservar vehículos bajo demanda por 7 dólares al mes. Por su parte, las compañías de alquiler de automóviles tradicionales Hertz y Enterprise también han introducido servicios de automóviles por suscripción como una forma de expandirse más allá de su caso de uso principal de alquileres de viajes a corto plazo.

Este tipo de propuestas también se encuentra, por ejemplo, en el terreno de la educación online y el desarrollo profesional, el gaming o el deporte. La firma Peloton combina las ventas únicas de productos de sus bicicletas y cintas de correr con una suscripción de 39 dólares al mes para el acceso continuo a una biblioteca de contenido relacionado con el entrenamiento.

Entre las claves del éxito de estos ejemplos destaca el aprovechamiento de los principios de la economía de suscripción que van mucho más allá del precio. ICEMD destaca tres factores esenciales a tener en cuenta de cara a sacar el máximo partido de este sistema para potenciar los resultados del negocio:

• Recuperar o volver a involucrar a los clientes: agregar un modelo de suscripción puede ayudar a que los clientes que huyen vuelvan al negocio, o aumentar el compromiso cuando una audiencia está flaqueando. La automovilísticas, por ejemplo, lo están empleando para retener a los conductores, no a los propietarios.
• Generar sinergias entre las partes interesadas: muchas empresas aplican este modelo para equilibrar los intereses entre distintas comunidades: empleadores y empleados; proveedores de atención médica y pacientes; o jugadores y editores de juegos.
• No todo el valor es visible: las empresas que apuestan por este modelo prometen un producto o servicio y, además, algún beneficio práctico o psicológico de orden superior, ya sea el ahorro de tiempo, la reducción del esfuerzo o la eliminación de la responsabilidad en la posesión de bienes.

Tal y como explican desde ICEMD, la economía de la suscripción está creciendo y entraña muchas posibilidades que no se limitan únicamente al producto como servicio. De tal forma que, a  medida que este sistema se amplía y expande hacia otras industrias, será más probable que se vea aún más verticales adoptando modelos de suscripción a lo largo de los próximos años. El cuidado de los mayores -con el concepto “nieto bajo demanda”-, el camping, la nutrición o el alquiler de ropa bajo la idea “rent the runway”, serán algunos de los terrenos susceptibles de progresar en este sentido.

Más info.: Innovation Series: Re-Inventando Modelos de Negocio y Cambiando Paradigmas