Continuamos en directo en la quinta y última jornada de OMWeek, el Social Media Day. Hemos escuchado a Daniel Zafra, Social Media Director en T2O media. 

Daniel nos ha hablado sobre el Social Commerce o, lo que es lo mismo, las compras a través de medios sociales. Los nuevos modelos de relación entre las marcas y el consumidor, inmerso en un contexto dinámico, se han convertido en un desafío. Todo esto obliga a las marcas a replantearse los procesos y estrategias. Zafra nos ha dado sus consejos al respecto.

Hoy en día podemos hablar de varios tipos de Social Commerce:

Ventas entre iguales (eBay). Ventas a través de redes sociales (Facebook). Ventas en grupo (Groupon). Compras mediante colecciones curadas de usuarios (curators). Compras en las que los usuarios participan en la creación del producto (Kickstarter). Y la traslación de "ir a comprar en grupo" a Internet (Social Shopping). 

Hay varias teorías en España sobre el Social Commerce. Todas tienen en común el tener en cuenta el ciclo de vida del cliente. El Social Commerce no se trata de una parte o subconjunto del eCommerce, sino una evolución del mismo. Ha cambiado la manera en la que nos relacionamos y consumimos, así que las empresas también tienen que adaptarse: 

TRANSFORMACIÓN

Hay 6 pasos en el proceso de transformación de un social business: 

1. Planear. Escuchar y aprender. Es lo que los usuarios esperan de las empresas en este entorno.

2. Incorporar lo anterior para que tenga presencia. 

3. Lograr el Engagement. 

Estos 3 anteriores son de puertas hacia fuera. De manera interna tenemos estos 3 pasos: 

4. Formalización. Estableciendo la gobernanza a través de un equipo de personas que dependa de Marketing y Comunicación. 

5. Estrategia. 

6. Convergencia. 

Si un objetivo estratégico de la empresa fuera reducir costes de atención al cliente en un 10%. Para trasladar este objetivo de la organización a un objetivo social, habría que atender a los clientes vía Social Media. Esto a su vez llevaría asociada la necesidad de definir una métrica específica, asociada al performance, que estaría en línea con el objetivo. 

A la hora de priorizar las iniciativas que podemos llevar a cabo, ya no hay que tener en cuenta sólo el coste que pueda llegar a tener, sino establecer una matriz de priorización para saber qué valor va a tener la acción y cómo de preparada está la empresa para llevarla a cabo. 

Para ello, debe haber un proceso constante de educación de estos procesos. También hay que contar con la tecnología necesaria, un equipo preparado y una visión a largo plazo.

El reto es que las capacidades que definen a una organización, por otro lado definen las incapacidades para llevar a cabo ciertas iniciativas. Estas incapacidades no son las más visibles, como la logística, el desarrollo... Normamelmente son las menos visibles, los procesos background de cada Compañía.

No nos centremos en el nombre que le ponemos a las cosas. Planteémoslo como lo que realmente debería ser, una innovación sostenible, la adaptación a un nuevo contexto. Hay que tener en cuenta los procesos y los valores que está siguiendo la organización para seleccionar la correcta estructura para la innovación.