A lo largo de estos dos años de pandemia se han revelado y acelerado una serie de tendencias que están desempeñando un papel importante en la configuración de la presente y futura economía mundial. Durante este tiempo, las compañías se han visto obligadas a adaptarse a los diferentes cambios del mercado y el consumo, pero en la era post-coronavirus, apodada también como “siguiente normalidad”, necesitará repensar completamente el funcionamiento de sus negocios. 

Así lo apuntó la consultora McKinsey en su informe “What matters most? Five priorities for CEOs in the next normal”, publicado el pasado mes de septiembre. El documento supone una recopilación de insights, encuestas, estudios y análisis realizados por la compañía a nivel global durante el año pasado, y una pormenorización de las cinco principales tendencias a las que deberán atender los líderes empresariales en los próximos meses para navegar con éxito el panorama actual. 

Así, dibuja las prioridades fundamentales que formarán parte de la agenda de los directivos y que supondrán, a su vez, una brújula para surcar las tendencias que están moldeando el futuro de la economía, la cultura y la sociedad. Estas son las cinco prioridades de los CEOs para la “siguiente normalidad”, según McKinsey: 

Centrar la estrategia en la sostenibilidad

A lo largo de los últimos meses, muchas empresas han adoptado serias medidas con el objetivo de producir bienes y servicios, y desempeñar su actividad comercial, con un daño mínimo al medio ambiente. La preocupación de los consumidores por la emergencia climática, y la creciente regulación en torno a esto, ha provocado que la cuestión se convierta en algo más que una palabra de moda. Velar por la sostenibilidad es ya algo tan intrínseco y fundamental para los negocios, como los esfuerzos en digitalización o el desarrollo de estrategias para el crecimiento de la compañía. 

La sostenibilidad es una fuente importante de ventaja competitiva a largo plazo, siempre y cuando se integre en la estrategia corporativa. Para ello, la sostenibilidad ha de convertirse en un asunto de toda la organización, con la alta dirección liderando desde el frente. En este sentido, McKinsey aporta tres medidas a seguir: 

• Incorporar la sostenibilidad en el proceso de establecimiento de la estrategia de la empresa: esto supone un requisito previo a una gestión eficaz de la sostenibilidad en los procesos y a una estrategia corporativa con la sostenibilidad como componente central.
• Que el portfolio de productos y servicios refleje la estrategia: una vez que las prioridades relacionadas con la sostenibilidad de una empresa están claras, las empresas deben tomar decisiones sobre la asignación de capital, la financiación de I+D, y carteras en consecuencia.
• Impulsar una transformación completa: para incorporar la sostenibilidad en la planificación empresarial y motivar a toda la organización a tomar medidas, los líderes deben abordar la sostenibilidad como lo harían con cualquier otro nuevo esfuerzo de cambio a gran escala. Es importante tener claro qué temas de sostenibilidad priorizará y no priorizará la empresa.

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Transformación en la nube

El potencial de la tecnología cloud para generar valor es algo sobre lo que se ha evangelizado durante muchos años, pero está siendo ahora, a raíz de la creciente digitalización y deslocalización de las actividades, cuando sus frutos en innovación y productividad están siendo realmente palpables y apreciables. Al permitir mayor velocidad y escalabilidad para las compañías, la nube supondrá un factor indispensable para el desarrollo de los negocios en la nueva normalidad. 

No obstante, sacar el máximo partido de las soluciones en la nube requerirá, entre otras cosas, el establecimiento de un propósito y la capacitación del talento humano. En este sentido, desde la consultora apuntan tres áreas clave en las que toda organización debe trabajar para adoptar con éxito un modelo de actividad apoyado en Cloud: 

• Establecer un modelo de financiación sostenible para respaldar las inversiones necesarias para obtener valor empresarial de la nube
• Desarrollar un nuevo modelo operativo de tecnología empresarial que aproveche la nube para obtener velocidad, agilidad y escalabilidad eficiente
• Implementar las políticas de recursos humanos, compensación y ubicación necesarias para atraer y retener el talento de ingeniería especializado necesario para operar en la nube

Cultivar el talento

El talento es el recurso natural más importante y el elemento que realmente marca la diferencia en el desarrollo de una organización. La compañías del futuro no deberían parecerse a las que operaban en el año 2019, sino que deberán ser más flexibles, menos jerárquicas y más diversas. Así, desde McKinsey apuntan que las empresas que naveguen con éxito el actual panorama serán aquellas que entrenen y capaciten a sus equipos, desplieguen una cultura del talento basada en habilidades y suplan las deficiencias con capacitación, conocimiento y desarrollo. Aquellas que, en definitiva, logren llegar a unos mejores resultados a través de una mejor experiencia de empleado. 

En todo ello el departamento de recursos humanos jugará un papel determinante. Los especialistas de este área han de poner el foco, según proyectan desde la consultora, en tres áreas fundamentales: 

• Identidad: los recursos humanos son esenciales en la consolidación y construcción del propósito, valor y cultura de compañía. Las empresas que actúan con un propósito tienen mayores probabilidades de crear valor a largo plazo, lo que puede conducir a un desempeño financiero más sólido, un mayor compromiso de los empleados y una mayor confianza del cliente.
• Agilidad: recursos humanos puede ser fundamental para impulsar la evolución de una jerarquía tradicional a una suerte de “marketplace” que proporciona talento y recursos a una colección de pequeños equipos empoderados, actuando como una estrella guía común.
• Escalabilidad: en la nueva normalidad existen grandes brechas de habilidades, lo que significa que los esfuerzos de actualización y capacitación deben ser transformadores, no fragmentados.

Apretar el acelerador

La pandemia obligó a las organizaciones, independientemente de su tamaño, a moverse rápido. El mercado actual exige el mantenimiento de esa velocidad, que ha de ser incorporada e integrada en las compañías de forma orgánica y fluida. Así, desde McKinsey invitan a CEOs y líderes empresariales a pensar en ella como un músculo a desarrollar a través de la inversión en nuevas tecnologías de colaboración, estrategias de anticipación a la demanda y análisis de desempeño de procesos más allá de resultados de negocio. 

“No se trata solo de acelerar el motor más rápido, sino de diseñarlo para que funcione de manera más eficiente e inteligente”, apuntan desde la compañía. A este respecto, entre otras cosas, la consultora ofrece cuatro aprendizajes básicos de lo vivido en los últimos meses y que caracteriza a aquellas organizaciones resilientes: 

• Invertir tiempo en la elaboración de objetivos claros y en definición de estrategias para sus organizaciones
• Establecer pequeños equipos orientados a resultados y con autonomía para tomar decisiones que impulsen el impacto
• Dedicar tiempo a la capacitación de los equipos y el reconocimiento del trabajo de los empleados
• Adoptar e implementar nuevas tecnologías de colaboración

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Actuar con propósito

El propósito ha de entenderse como una prioridad y como una ventaja competitiva. Además de tratarse de un elemento vinculado a la reputación y la imagen, según apunta McKinsey, es un factor ligado a la productividad y retención de talento. Y es que las compañías que actúan de acuerdo a un propósito consiguen mejores resultados, especialmente a largo plazo, sobre aquellas que carecen de uno, mientras que los empleados que se identifican con le propósito de la compañía son más leales, más propensos a hacer un esfuerzo adicional y menos propensos a irse.

El propósito debe ser sistémico y racional, pero también emocional; debe resonar con los miembros de su organización y articular su toma de decisiones. Para ello, desde McKinsey proponen poner el foco en las 5 Ps: 

• Portfolio y productos: los productos y servicios que brinda la organización, y las elecciones para servir mejor a los clientes
• Personas y cultura: el talento y la gestión del talento que implementa su empresa han de servir al propósito para que este aporte valor a largo plazo
• Procesos y sistemas: la cadena de valor ha de estar en línea con el propósito, por lo que los procesos operativos y su desempeño deben estar en consonancia
• Métricas de rendimiento (performance): hacer tangible el propósito implica establecer objetivos concretos vinculados a las metas que desea alcanzar la empresa, así como un programa de incentivos para lograrlo
• Posiciones y compromiso: más allá de la propia organización, las alianzas y afiliaciones externas también han de ser conscientes y coherentes con el propósito

Tal y como apuntan desde McKinsey, la implementación de las cinco prioridades mencionadas variarán, lógicamente, de una empresa a otra y de una industria a otra, dependiendo del mercado y cobrando más importancia unas que otras. “Pero creemos, y los ejecutivos de todo el mundo con los que hemos trabajado están de acuerdo, que dominar estas cinco prioridades mejorará sustancialmente las probabilidades de éxito”, concluyen desde la consultora. 

Más info.: “What matters most?”