Albert Rivera, Ágatha Ruiz de la Prada, Dimas Gimeno o Araceli Segarra Roca. Son algunas de las personalidades que se pueden encontrar en la cartera de conferenciantes de Thinking Heads; un amplio abanico de ideas, valores, conocimientos y experiencias con los que entender la compleja realidad en la que nos movemos.

Pero más allá de trabajar la marca personal de estos expertos, la consultora especializada en el posicionamiento de líderes está desarrollando una plataforma de influencia desde la que generar un impacto social positivo. En la era de los datos, la compañía está llevando a cabo un salto cualitativo para convertirse en una organización data driven y ayudar a las empresas a entender en tiempo real cómo impacta su reputación en sus grupos de interés. Su Director General, Enrique Johnson, comparte con nosotros su visión de este nuevo camino hacia el liderazgo.

RW. Empezamos fuerte. ¿Es un buen momento para ser líder?

No hay un momento bueno o malo para ser líder. El ser humano siempre necesita líderes que vayan empujando a la sociedad hacia un objetivo y, en general, los grandes cambios siempre han estado liderados por personas, organizaciones, ciudades, ideas... Es importante y necesario.
Y es que el liderazgo no deja de ser una influencia social que tienen determinadas figuras para maximizar los esfuerzos de todos hacia un fin común. En Thinking Heads intentamos identificar, construir, modificar y entender cuál es el liderazgo que impacta de manera positiva en la sociedad, qué es lo que las compañías, los políticos y los referentes pueden aportar que nos beneficie a todos.

RW. Pero estamos en una situación compleja, ¿qué tipo de liderazgo necesitamos para salir de esta crisis?

No hay un solo tipo de liderazgo. Depende del objetivo que te marcas como empresa, organización o persona. Pero también depende de cuáles son las expectativas que tiene la sociedad hacia lo que tú haces y representas. El ser capaz de responder a eso, es ser un líder. El problema es que entendemos el liderazgo como esas personas que destacan por lo que dicen y no tanto por lo que hacen. Y eso es otra cosa, es ser un buen vocero. Así que necesitamos entender las expectativas de la gente y, a partir de ahí, construir el liderazgo respondiendo a lo que están esperando.

RW. Se habla mucho de nuevo liderazgo, más humano y emocional. Pero ¿hemos dejado realmente atrás el viejo?

No es que lo hayamos dejado atrás... El viejo liderazgo, entendido por lo que hace, por su objetivo final y su consecuencia, no ha cambiado. Eso es un must, porque todo líder debe tener claro qué es lo que quiere hacer y crear. Lo único que ha cambiado es que la sociedad no admite ese tipo de personalidades superestrellas o rockstars, como pudiera ser Richard Branson hace unos años. Ahora se busca un liderazgo en el que esté claro qué se construye y cómo se beneficia a la sociedad de ello, pero no es estrictamente necesario hacerlo desde un punto de vista más humano.

RW. En septiembre te incorporaste a Thinking Heads como Socio y Director General. ¿Cómo ha sido el aterrizaje?

Yo me incorporé porque hay un componente muy importante que tiene que ver con la reputación, con su impacto en las compañías, y era necesario dotar a todo ello de métricas y herramientas para cuantificar esos esfuerzos, es decir, convertirnos en una compañía data driven para ayudar a las empresas a entender con datos cómo impacta su liderazgo entre sus grupos de interés. Y hacia ahí es donde estamos impulsando Thinking Heads, no solo en España, sino también en otros mercados.

RW. ¿Cuáles son tus objetivos para el futuro de la compañía?

Los objetivos están muy claros. Tenemos por delante un primer año en el que estamos dotando a la organización de conocimiento y estructura de datos para tomar decisiones mejor informadas. Para eso hemos construido el Modelo de Líderes con Propósito, hemos llegado a un acuerdo con Caliber para medir el impacto de la reputación de las compañías en tiempo real e iremos presentando nuevos modelos en los próximos meses para entender cómo funciona el liderazgo a través de la información.

En la segunda etapa ampliaremos horizontes a nuevos mercados y estamos tratando de trasladar conocimiento a todas compañías con las que trabajamos a través de una suerte de membresía con la que recibirán información sobre tendencias mundiales y lo que está ocurriendo en el terreno del liderazgo y la reputación.

RW. ¿A quién te gustaría incluir en la cartera de conferenciantes de Thinking Heads?

Independientemente de lo que me guste a mí, es más una cuestión de lo que se demanda. Tenemos políticos, actores y deportistas que han entendido su rol y están intentando ir un poco más allá. Pero lo mismo está ocurriendo también en el ámbito de las grandes compañías. Los ciudadanos le exigen cada vez más a esos McDonald’s, Burger King y Starbucks del mundo y, por eso, es importante que los responsables de esas organizaciones entiendan que trabajando desde el punto de vista del propósito, comprendiendo por qué hacen las cosas y cómo benefician a la sociedad, se puede, por un lado, construir un mundo mejor y, por otro, mejorar la percepción de los consumidores.

RW. ¿Algún nombre concreto que se te pase por la cabeza?

En España los tenemos todos muy identificados. Pablo Isla, por ejemplo, ha puesto a disposición de la sociedad la compañía y su conocimiento durante la crisis sanitaria. Abrieron una vía directa con China para hacer lo que mejor saben hacer, que es la estructura logística para transportar material sanitario. También pusieron sus fábricas a disposición de la fabricación de ese material. Han invertido muchísimos recursos y no lo han publicitado. Ese tipo de cosas son las que se demandan ahora a las compañías. Me encantaría que estuviera en Thinking Heads y que pudiera compartir su experiencia con el mundo.

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RW. Se habla también mucho de propósito. De hecho, habéis lanzado el Modelo de Líderes con Propósito. Cuéntanos un poco en qué consiste...

Es una evolución lógica de lo que veníamos trabajando. Cuando pensamos en reputación, cuanta mejor percepción se tenga sobre el líder, mejor percepción se tendrá sobre la compañía. Pero eso ahora hay que demostrarlo con datos. Hasta el momento no se había podido presentar empíricamente lo que aporta el líder en cuanto a intención de recomendación o de compra. Así que intentamos entender racionalmente cómo se construye esa emoción y cómo eso está relacionado con el propósito de la compañía. Porque ambas cosas tienen que estar unidas. Con este modelo abordamos esa relación y las formas que tienen las compañías de activar las distintas palancas para mejorar su liderazgo.

RW. Anteriormente has sido Senior Vicepresident para España y Latinoamérica de Reputation Institute, trabajando la reputación de las compañías. ¿Están mal vistas las marcas?

La reputación es una moneda con dos caras. Reputación es la percepción que tienen sobre ti en todo lo que tú haces. Y la marca, al final, es lo que quiere la compañía que los demás perciban. Las empresas que han entendido que hay que ir un paso más allá y que la marca también es propósito, son las que están atravesando esta crisis viéndose reforzadas. Pero los consumidores siempre demandan más y piden que, ya que se gastan el dinero y aportan económicamente al beneficio de los negocios, las marcas digan exactamente en qué están trabajando para contribuir a la sociedad. El problema es que las grandes marcas centran una parte muy importante de su comunicación en los resultados corporativos, pero no todo son inversores.

RW. ¿Puede una marca ser también líder?

Las marcas deben ser líderes, igual que las empresas. Es más, el objetivo de todas las compañías debería ser liderar dentro de su sector, pero en todos los aspectos, no solo en ventas, distribución o servicios, sino también en impulsar el desarrollo de la sociedad y crear beneficios para distintos colectivos. Eso también es ser líder y debe ser la meta de cualquier compañía.

RW. En la era de internet y las redes sociales, muchas veces se confunde liderazgo con influencia. ¿Estás de acuerdo?

Yo no lo llamo influencia, lo llamo notoriedad. La notoriedad y la reputación normalmente no correlacionan. Y en la esfera política esto se ve muy a menudo. Donald Trump, por ejemplo, es muy notorio, pero ¿eso significa que tiene buena reputación? Cuando una persona entiende exactamente lo que un líder está haciendo y la razón por la que lo hace, mejor es la percepción que se tiene sobre él. Eso se llama familiaridad, es el grado de entendimiento, de conocimiento que se tiene sobre el propósito del líder, es lo que ayuda a construir precisamente esa buena percepción. Con lo cual, no se trata de ser más notorio en redes sociales o en publicidad, se trata de entender cuáles son las palancas que mueven tu reputación y centrarte en ese tipo de mensajes y en ese conocimiento.

RW. Dicen que todos podemos ser líderes en nuestro pequeño mundo. ¿Qué consejos nos das?

El mayor consejo que puedo dar es que debes tener claro cuáles son tus objetivos y capacidades. Puedes querer ser alto, rubio y con 20 años, pero quizá no tengas las capacidades para lograrlo. El problema es que muchas veces confundimos esos dos conceptos, pero si somos capaces de vincularlo todo de manera coherente, ligarlo con la forma en que nos perciben los demás y mover las palancas adecuadas de conocimiento, será mucho más sencillo construir un buen liderazgo. Pero lo principal es ser honesto con uno mismo.