Santiago Miguélez habla en esta entrevista de equilibrio y de intuición. También de las últimas Campanadas de fin de año, de una nueva fábrica de cerveza y de las hermanas Kylie y Kendall Jenner. Es el Director de Marketing para España y Portugal en Hijos de Rivera, la compañía de bebidas que tiene su buque insignia en la cerveza Estrella Galicia, pero que también comercializa marcas como Cabreiroá, Auara, 1906 o Maeloc, entre otras, y ha sido miembro del jurado de los Premios Eficacia 2024.

Miguélez considera que formar parte de este grupo es, a la vez, un honor, una responsabilidad y un privilegio, y habla de equilibrio cuando se refiere al modo, certero en su opinión, en que la organización de los Eficacia combina el alto número de casos que el jurado ha de examinar y la necesidad de que ese análisis sea concienzudo -todo lo cual lleva mucho tiempo- con las exigentes agendas del grupo de profesionales que ha de juzgarlos. 

La intuición encuentra su lugar en la entrevista cuando Miguélez habla del modo en que Hijos de Rivera en general, y Estrella Galicia en particular, encaran muchos de los proyectos. Sin renunciar a un ápice de rigor, se intenta abrir caminos nuevos, ocupar espacios en los que nadie había estado y darse un margen para actuar por pura convicción, no tanto como fruto del raciocinio o del estricto cálculo de eficiencias.   

Problemas comunes de las marcas

RW. ¿Qué ha supuesto para ti la designación como miembro del jurado de los Premios Eficacia 2024? 

La primera sensación que tienes cuando te llaman es que se te concede un honor porque los jurados de los Eficacia son siempre personas con perfiles profesionales muy destacados y es una auténtica maravilla saber que vas a compartir y debatir con ellos. La segunda es responsabilidad porque se te encomienda la tarea de valorar el trabajo de tus colegas, a muchos de los cuales conoces y porque hay mucho esfuerzo detrás de cada inscripción. Y la tercera sensación es la de privilegio, en el sentido de que siendo jurado puedes ver cómo tiene ordenada la cabeza toda esta gente que trabaja en la industria: qué buscan las marcas, como se orientan a sus objetivos y cómo se desarrollan las estrategias. Te sientes privilegiado porque estás viendo lo que, sin duda, es la vanguardia del marketing que se hace en España. Así pues, honor, responsabilidad y privilegio.

RW. Se suele decir que la participación en el jurado de los Eficacia equivale, en el sentido del aprendizaje, a hacer un máster acelerado. ¿Estás de acuerdo? ¿Qué estás aprendiendo en el proceso?

Te diría que es incluso más que un máster. Ser jurado de los Eficacia es vivir en poco tiempo -desde que empieza hasta que acaba, el proceso son unos cuatro meses- un torbellino de marketing, de estrategias, de tendencias… Y todo súper fundamentado por la gente que está sacando adelante sus marcas y que además tiene unos objetivos de negocio muy fuertes y muy profundos. Un máster tiene un punto docente, que está bien, pero esto es una inmersión en la realidad, es una experiencia completa de lo que estamos viviendo en la profesión. Es mucho trabajo y mucho esfuerzo, pero la contrapartida en términos de aprendizaje es tremenda y, estando de acuerdo con la frase, lo pondría por encima. 

RW. El sistema de organización de la tarea del jurado y el modo de evaluación de las campañas, ¿te parece idóneo?

Desde el principio notas que todo está perfectamente organizado y funciona muy bien. Es cierto que es mucho trabajo, pero tampoco tengo claro si hay alguna fórmula de eficientar esta tarea para hacerla un poco más llevadera. El jurado es numeroso pero son muchos casos y la verdad es que no he visto apenas inscripciones que no dieran el nivel, los casos están bien elaborados. Esto es una balanza en la que hay que equilibrar el hecho de que la gente quiere participar, hay muchísimos proyectos, y un jurado que tiene que verlo todo. Y creo que la organización encuentra ese equilibrio. 

Por otro lado, creo que en unos premios como estos hay que enfocarse muchísimo en el informe del caso, que es lo más importante. Yo, de hecho, no he visto los vídeos hasta después de analizar y evaluar los informes. De esa manera, estás mucho más pendiente de cómo te están contando la estrategia, y de si esta tiene sentido y es coherente, que en premios donde se recompensa la creatividad y la decisión depende si el trabajo te gusta más o menos o crees que está mejor o peor alineado, es más subjetivo. Aquí, con todo el desarrollo del caso, hay una carga de objetividad mucho más profunda.  

RW. ¿En qué elementos o características de los trabajos te has fijado más? ¿Algo que te haya sorprendido?

Como la estructura de los casos está muy bien definida, lo primero que me sorprendió fue comprobar lo alineados que están los problemas a los que se enfrentan las marcas o cuál es el reto que se quiere conseguir. Si te fijas en la parte de antecedentes, hay mucha similitud, da igual el sector o categoría de que se trate. 
La segunda cuestión es que hay marcas que en sus casos se han centrado mucho en el desarrollo de la ejecución, porque al final en marketing se tiende a veces a defender y poner en valor todo lo que has hecho, pero yo me fijo más en el desarrollo estratégico, que es donde percibes cómo tiene amueblada la cabeza ese director de marketing, ese director de medios o ese director creativo para afrontar el reto que se ha propuesto. En los casos se ve que hay quien pasa de puntillas por el desarrollo estratégico y hay quien no, y ese es uno de los puntos en los que más me he fijado y más me ha servido para valorar si un caso es muy bueno o no.

RW. Aludes a lo alineados que están, a la vista de los casos inscritos, los problemas a los que se enfrentan hoy las marcas en el mercado español. ¿Puedes citar alguno de ellos?

Te diría que es el cambio generacional, el lograr acercarse a las nuevas generaciones, lo que está provocando más quebraderos de cabeza a los equipos de marketing de las compañías. El cambio de hábitos que protagonizan estas nuevas generaciones, la Z especialmente, están alterando todo el modelo de negocio de las compañías. Y hay muchas cosas interesantes en este sentido, como la preocupación que existe con el delivery, que está experimentando un crecimiento espectacular en los últimos años. Hay compañías para las que el delivery es una parte orgánica de su modelo y otras a las que les está robando parte de su negocio y necesitan entender cómo pueden acercarse a ese ámbito. Este es un ejemplo muy claro de ese cambio de hábitos. Otro de esos problemas es la competitividad. Casi todos los casos empiezan por ahí: “En un entorno supercompetitivo, en el que todos los rivales invierten más que nuestra compañía…”. Forma parte del storytelling, somos de marketing y necesitamos contar historias. Pues aquí también. 

RW. ¿Qué crees que aportan los Premios Eficacia al status y desarrollo de la industria de la publicidad y el marketing en España?

Sin duda son los premios más prestigiosos que tenemos en el mundo del marketing y creo que la base de ese prestigio está en lo estrictos que son a la hora de justificar la eficacia en la comunicación y en el trabajo que los jurados aportan para entender cómo las campañas han conseguido ser eficaces. El marketing ha de tener una carga de eficacia demostrada porque si no, estaremos cavando nuestra propia tumba. Esto es así y al margen de intuiciones y creatividades, tiene que existir eficacia, o al menos un camino hacia ella, y eso no hay ningún premio que lo ponga de relieve como estos.

El campo no tiene puertas

RW. ¿Qué papel juega la eficacia en el esquema de valores de Hijos de Rivera como compañía? ¿Cómo se define y aplica este concepto en la empresa?

Aquí voy a ser menos académico. En Hijos de Rivera hay un punto de intuición que no siempre está totalmente de acuerdo con la eficacia. Evidentemente cuando desarrollamos estrategias, posicionamientos…, se mide todo; ante cualquier lanzamiento, hacemos investigación previa y nos aseguramos todo lo posible de que vaya a gustar. A partir de ahí, hemos de tener en cuenta que esto es un campo al que no le puedes poner puertas. Puedes intentar delimitarlo lo mejor posible, pero no puedes tenerlo perfectamente controlado, la medición en términos de marketing nunca va a dar un cien por cien de certeza.

Nosotros tenemos un punto de intuición que nos lleva, a veces, a hacer cosas que sabemos que no son las más eficientes, al menos en términos de ventas, pero las hacemos porque entendemos que es lo que hay que hacer o porque creemos que es lo que mejor futuro nos va a deparar. Hay casos clarísimos en este sentido, como el lanzamiento de No Pack, un paquete de latas que no tiene cartón ni nada: son seis latas pegadas que resultan complicadas de manipular. La gente se quejó muchísimo, como sabíamos que iba a ocurrir, y bajaron las ventas en ese formato. Pero creíamos que teníamos que hacerlo, porque es el pack más sostenible que hay ya que no tiene nada, y el tiempo nos ha ido dando la razón. Medíamos todo: las reclamaciones, las quejas, las ventas, estábamos todo el rato monitorizando lo que sucedía y todos los ratios nos daban mal. Pero mantuvimos la estrategia, porque sabíamos que era a donde teníamos que ir y, al final, la situación acabó normalizándose.

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Este creo que es un buen ejemplo, pero hay más. La intuición aquí funciona aunque, a partir de ahí, tratamos de ser muy eficientes y muy rigurosos en los procesos. Pero sabemos que esto no son ventas, esto es marketing, y marketing es imagen, son atributos, es cómo reacciona la gente a tu comunicación… No siempre es sota, caballo y rey.

RW. Cuando se lee sobre Hijos de Rivera, y sobre Estrella Galicia en particular -y hace poco lo hacíamos sobre la nueva fábrica de la marca que se va a poner en marcha- uno tiene con frecuencia la sensación de que la compañía y sus marcas intentan ir más allá, huir de lo obvio o de lo rigurosamente lógico.

El de la nueva fábrica es un grandísimo ejemplo porque a nosotros no nos haría falta crearla, podríamos seguir adelante con la que tenemos haciendo la cerveza en menos tiempo. Si haces la cerveza más rápido, acabas produciendo mucho más y, desde ese punto de vista, no nos haría falta meternos en esto. Pero, una vez más, por nuestra filosofía, según la cual el producto va siempre por delante, y por la intuición, pensamos que este era el momento de meternos en este jaleo. Lo normal, si vas a tener dos fábricas, es que una esté en una punta de tu mercado y la otra en otro, por temas logísticos, pero nosotros la hacemos aquí por el agua, que es fundamental para el producto que, como siempre digo, es lo primero a la hora de tomar estas decisiones. 

Otro ejemplo puede ser la integración en el movimiento B-Corp, cuyo certificado acabamos de alcanzar. Esto también ha sido un golpe de intuición en el sentido de hay muchos sellos, plataformas… Nosotros decidimos que B-Corp era con la que queríamos trabajar y el certificado que queríamos obtener, aunque es muy poco conocida en España, su notoriedad está en torno a un 20%. Hablo de intuición porque, si me voy al dato, no soy capaz de justificarlo. 

“Os equivocáis poco”

RW. Vuestra compañía, y en particular la marca Estrella Galicia, lleva a cabo con frecuencia acciones publicitarias y de comunicación que, por expresarlo de un modo general, son poco convencionales. ¿Cómo se analiza la eficacia en esos casos, qué baremos o criterios se tienen o no en cuenta? Dado que se entra en terrenos nuevos, ¿hay más tolerancia con una eficacia menor?

Sí. Hay margen incluso para equivocarte. Tenemos la suerte de que nuestro Presidente, Ignacio Rivera, que es la cuarta generación al frente de la compañía, nos pregunta a menudo sobre nuestras iniciativas y a veces me dice: “Os equivocáis poco. No puede ser que todo lo que hagamos salga bien". 

Este es un mantra que tenemos: hay licencia para equivocarse. Y esa licencia incluye también que si los resultados no justifican lo que hayamos hecho, no pasa nada siempre que hayamos obtenido aprendizajes del proceso. Hay una frase que me gusta decir sobre la compañía y es que “no somos ricos, somos riquiños”. La realidad es que competimos con mucha menos inversión que los grandes del sector y nos pegamos codo con codo con gigantes; no somos pequeños, de acuerdo, pero no somos, ni mucho menos, como los competidores con que nos enfrentamos y, al final, esa diferencia tienes que intentar compensarla saliendo de tu círculo de confort y sacando la comunicación de donde está habitualmente. Y así es como hemos ido ocupando espacios que estaban vacíos, desestacionalizando la comunicación de la cerveza… Tienes que jugar con este tipo de ardides para intentar buscar tu hueco. 
Luego está el mensaje, el posicionamiento, que se expresa con el término de "La resistencia", con el que nos referimos a nuestra lucha contra la estandarización de la cerveza. Creo que el mensaje es nítido y nuestra labor en el departamento de marketing es hacérselo llegar a los consumidores de las formas más raras y diferentes que se nos ocurran. No podemos ser convencionales.   

RW. Has mencionado la integración de la compañía en el movimiento B-Corp, con la obtención de la certificación correspondiente. ¿Qué análisis merece este hecho desde el punto de vista de la estrategia de marketing y de la consecución de eficacia?    

Para plasmarlo en el terreno de la eficacia todavía es pronto, pero lo llevaremos ahí. Por lo demás, hay que decir que B-Corp no es un sello, es un movimiento de empresas. Es cierto que hay una entidad que determina los numerosos requisitos que tienes que cumplir para ser B-Corp, y es reseñable que solo un 4% de los que se presentan obtienen la certificación. Una vez obtenida, si yo ahora aplicara criterios de eficiencia y dijera: “Esto nos tiene que traer más ventas, más notoriedad…”, me equivocaría. Primero, porque B-Corp todavía no es fuerte en España, en sectores profesionales lo conocemos más, pero el consumidor final, no. Esto es una cuestión de ir sembrando y, después, de coherencia. Porque nosotros, que ya estábamos haciendo muchas cosas de manera muy similar a lo que pide B-Corp, no encontrábamos la forma de expresarlo en comunicación: no me puedo plantear aburrir a la gente contándole cómo hacemos las cosas y desde este paradigma de no querer aburrir, porque nosotros somos más de entretener, B-Corp es un movimiento en el que nos encontramos supercómodos y que, a partir de estar dentro, empezará a generar sinergias que nos ayudarán y nos devolverán, el día de mañana, todo el esfuerzo que estamos haciendo. Pero primero, convicción, y luego veremos si nos trae o no réditos. Creo que lo hará.

Campanadas y joyas robadas

RW. Háblanos de la campaña reciente de una marca de Hijos de Rivera cuyos resultados te parezcan más destacables.

Podemos hablar de la que hemos presentado en los Eficacia este año con Estrella Galicia y que, obviamente, yo no he podido valorar, sino que lo han hecho mis colegas del jurado. Se trata de la campaña que hicimos en fin de año, el famoso robo de las joyas de Cristina Pedroche. Hace ya más de diez años, cuando nosotros empezamos a hacer cosas en las Campanadas, no había marcas durante ese momento, fuimos los primeros y propusimos un brindis cambiando el cava por la cerveza. Todo eso funcionó espectacularmente: una vez más ocupamos un espacio en el que no había nadie. Ahora vivíamos el proceso contrario, mi sensación con las Campanadas es que se habían vuelto previsibles. 

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De modo que nos planteamos la necesidad de hacer algo para que estar en ese momento siguiera teniendo sentido para nosotros y fue así como empezamos a parir un proyecto junto a Netflix relacionado con la serie “Berlín”. Nos sentamos en la misma mesa con ellos, la agencia creativa CyW y la agencia de medios Havas Media, y entre todos creamos un plan realmente integrado con el que tratar de agitar a la gente. El resultado fue espectacular. Fíjate que el spot no lo vio nadie, y fuimos el tercero del año, pero explotó todo cuando la campaña llegó a la parte digital, cuando la gente empezó a comentar en fredes lo que había pasado, y eso fue a las 20:00 de la tarde del día 1 de enero. En directo nadie se había dado cuenta. Es una campaña que muestra que la televisión funciona, pero no siempre en tiempo real, y cómo, apoyada por otros medios, puede tener también un gran resultado. Es un buen ejemplo de cómo algo táctico se convirtió en un golpe de notoriedad para la marca.

RW. ¿Crees que hay medios que, en términos absolutos, son más eficaces que otros? En Estrella Galicia ¿tenéis algún dogma en ese sentido, o sois más bien agnósticos?

Somos agnósticos hasta el punto de que los utilizamos todos y hasta el punto de que, por ejemplo, cuando hace unos años se planteaba el crecimiento en digital como algo inevitable, nos cuestionamos mucho el porqué: “Tendremos que utilizar digital si nos aporta y cuando nos aporte”. Pero sí usamos todos los medios: trabajamos mucho con radio, que nos da un resultado de notoriedad y cobertura espectacular; trabajamos en exterior; por supuesto, vamos a televisión lineal, aunque cada vez intentamos usarla menos como soporte de un spot y más como parte de una estrategia más integrada. Siempre usamos los medios con el paradigma de entretener en lugar de interrumpir. Hay en la compañía marcas más maduras, como Estrella Galicia, que pueden hacerlo, y menos maduras, como Cabreiroá y otras, que necesitan un poquito de martilleo. En la medida de lo posible, intentamos huir de eso usando todos los medios. No hay ninguno que descartemos porque no nos funcione.

RW. ¿Cuál es, actualmente, el mayor reto de un profesional del marketing en relación con la eficacia de su trabajo?

En mi opinión, y hablando del marketing en general, no de mi sector en concreto, es determinar cómo las nuevas tecnologías, o el marktech, nos pueden ayudar sin morir en el intento. Porque cuando ocurre un cambio tecnológico tan grande, hay mucho abuso y mucho deseo de intentar ser los primeros en adoptarlo, y eso conlleva un gasto muy elevado de recursos económicos y humanos. Son momentos en los que el valor lo podemos aportar intentando entender cómo la inteligencia artificial nos puede ayudar en nuestro negocio en concreto. Y estamos viendo todos los días casos de un uso no adecuado de la IA y de todo lo que conlleva. 
Otro gran reto es entender a las nuevas generaciones, no ya como consumidores, sino como recurso humano, como talento. Los profesionales de marketing que ya estamos en la mediana edad tenemos que averiguar dónde podemos encontrar a los nuevos profesionales y cómo nos pueden ayudar.