Hablamos con David, Galán, Director General de MIG, en la sala de proyecciones de las oficinas que la compañía ha inaugurado este año en la madrileña calle de Alcalá, muy cerca de la Plaza de Cibeles. 
Lo señorial del edificio se amalgama bien con una decoración que, en formas y colores, es del todo contemporánea. 

"Somos mucho más que una agencia, que es lo que fuimos en origen”, comenta Galán, “y ahora, a raíz del crecimiento que hemos experimentado, en los últimos años sobre todo, hemos pretendido tener un espacio más propicio para la creatividad, para compartir y responder al nuevo modelo de trabajo que hemos elegido, que implica menos presencialidad y convertir las oficinas en centros de experiencias”. 
“Queremos que nuestros profesionales”, añade, “las utilicen para oxigenarse y no para trabajar en su día, sino que vengan aquí para compartir con sus compañeros y que el trabajo lo hagan en casa o en el lugar del mundo que prefieran. Eso da igual, mientras el trabajo fluya”. 

El trabajo de MIG lleva fluyendo veintiún años. No siempre bajo esta marca, porque lo primero fue Prisma, una agencia de publicidad que nació en Santander (“por un accidente geográfico”, dice Galán como explicación) en 2001 y que dos años más tarde abrió sede en Madrid, aunque sigue operando en la capital cántabra con un equipo considerable.

Lo que en su día fue una agencia fruto del entusiasmo emprendedor y de las ganas de subirse a la ola digital de tres jóvenes socios -Felipe de Torre, Sergio Gutiérrez y el propio David Galán-, es hoy un grupo formado por cuatro compañías: Prisma, la productora Tack, la consultora digital Embryonic y la consultora de recursos humanos Wellhuman. Hasta fechas muy recientes formaba parte del grupo, asimismo,  MDB Education, compañía de formación online especializada en el sector de peluquería y estética, que acaba de ser vendida a Grupo GEPA, otro de los socios de la empresa.   
La plantilla completa de MIG la integran 58 personas y el pasado año el grupo informó de unos ingresos 5.504.000 euros, tras un crecimiento del 39,5%, en su mayor parte atribuible a Prisma.

Los socios de MIG: de izqda. a dcha., Felipe de Torre, Sergio Gutiérrez y David Galán.

Actuar en medianas empresas

“Nuestro modelo está basado en concebirnos como moléculas o como átomos”, dice David Galán al describir la empresa y su modo de trabajo. Y es que el planteamiento hacia el que están girando es el de ser una compañía que "como molécula sea capaz de actuar en aquellas medianas empresas que no pueden acceder a un partner de transformación organizativa eficaz y solvente que les ayude a transformarse, porque probablemente aquellos que podrían hacerlo no se lo pueden permitir debido al nivel y perfil de compañía al que se orientan, que son las grandes marcas”.

“Entonces ahí hemos creado unidades de negocio”, prosigue, “que actúan sobre las cinco palancas que a nuestro juicio impulsan esa transformación: consultoría de negocio; ideas de negocio; marketing y experiencia de cliente; tecnología y data, y personas. Trabajamos pensando que en sinergia somos capaces de ayudar a las medianas empresas que necesitan transformarse, pero no solo digitalmente. Entendemos la transformación de una forma holística: cambiar la cultura, cambiar a las personas, cambiar la tecnología, pero sobre todo orientarse a ser una empresa, más creativa, innovadora y más competitiva”.

RW. ¿Y cuándo sois átomos?

Descompuestos como átomos, trabajamos para un perfil de compañía mucho mayor, pero en calidad de especialistas tenemos Prisma si el cliente busca una agencia creativa independiente que le pueda dar una creatividad enfocada a su marca, su modelo de negocio y su objetivos. También hemos desarrollado una productora de contenidos, Tack, que creamos hace siete años y ahora la hemos independizado. Hace tres años creamos Embryonic, que es nuestra empresa de transformación digital, y nació a partir de otra empresa de nuestra estructura con mucha más historia, que estaba dedicada a crear tecnología. 
A lo largo de nuestra historia, nuestra actividad principal ha sido el marketing, la comunicación, la publicidad y la innovación digital, pero también hemos desarrollado software y tecnología a partir del descubrimiento de necesidades de nuestros clientes. Siempre hemos tenido estas capacidades tecnológicas, contamos con un equipo de desarrollo muy fuerte y lo que hicimos con Embryonic fue que esa capacidad se elevara. Además de crear tecnología propia, hemos incluido todos los servicios de marketing, automatización, data mining y data intelligence. El desarrollo de esta área de negocio es nuestro gran desafío ahora a nivel estratégico.

Pasión por desarrollar ideas de negocio

RW. Has aludido a la historia de la compañía y estaría bien que contaras algo de ella.

Nacimos en Santander hace veintiún años. Santander sigue siendo hoy uno de nuestros cuarteles, trabajan casi cuarenta personas en una oficina frente a El Sardinero, en un lugar muy especial, pero llevamos diecinueve años en Madrid. Nunca hemos entendido Cantabria como un mercado local, no éramos una agencia concebida para aquella zona. Nacimos allí por un accidente geográfico y partir de ahí crecimos hacia Madrid.

RW.  ¿Cómo nació la empresa?

Es el fruto de la asociación de tres personas, ninguna de las cuales veníamos específicamente de la publicidad, pero a los tres nos conectaba una misma pasión: la de desarrollar ideas de negocio, aunque cada uno con un enfoque: yo, el del emprendimiento; Felipe de Torre, el de la gestión empresarial y las finanzas, y el tercero, Sergio Gutiérrez, el de la tecnología y lo digital. Aunque, si nos referimos a esta última área, hace veintiún años hablar de innovación digital se circunscribía a hacerlo de las páginas web y el uso del e-mail frente al fax o el teléfono… Éramos muy jóvenes y teníamos claro que queríamos emprender algo que ayudara a las marcas a interpretar y aprovechar lo que iba a venir, el nuevo universo que se iba a crear tras internet.
Elegimos montar una agencia de publicidad pero no con la idea clásica, que entonces era estar dedicado a la gestión de medios, a la comisión por esa gestión, a una creatividad centrada en los spots de 20 segundos y en interrumpir con cierta gracia para triunfar… Nunca nos posicionamos en ese modelo, nacimos con la idea de ayudar a las empresas a desarrollar un marketing, una comunicación y una publicidad que interpretara las nuevas formas de contacto que se iban a crear y, obviamente en aquel momento, interpretar mejor las que ya existían. Sobre esa base, asumí el rol de dirección y ejecución de la visión, mientras que Felipe se ocupó del rol financiero y está a cargo de lo que es hoy en día MIG, y Sergio es quien desarrolla y dirige el área de innovación digital y tecnología, que es obviamente un pilar de nuestra organización.

RW.  ¿Habéis sido siempre un trío bien avenido?

La relación entre nosotros ha fluido bien durante todos estos años. Creo que hemos sabido retroalimentarnos bien los unos a los otros. Por mi parte me he ocupado de ir viendo lo que estaba por venir y desarrollado el negocio; el responsable de finanzas ha puesto el equilibrio y dado sentido a los números, y eso tiene mucho que ver con nuestra idiosincrasia. El año pasado hemos cerrado por encima de los 5 millones de euros; al final eso nos situará, seguro, entre las veinte mayores agencias independientes de nuestro país por volumen de negocio, y además somos muy rentables y lo llevamos siendo toda nuestra trayectoria. Porque nuestra manera de hacer ha sido centrarnos en el cliente, tener un perfil muy bajo, ser muy austeros en lo que era el perímetro del negocio de la publicidad. Hemos huido mucho de ese hype que todas las agencias buscan permanentemente para centrarnos en crear valor, en nuestros clientes, en que nuestro modelo siempre fuese sostenible, en reinvertir para estar preparados ante los ciclos económicos sin tener tensiones que nos abocaran a reinventarnos, a cambiar de nombre, a fusionarnos con el primero que pasara. Esto era algo que teníamos muy claro y el socio financiero siempre nos ha ayudado a reflejar en números esa idea y visión de desarrollo.

Un rincón de las oficinas de la agencia en Santander.

RW.  Queda el tercer elemento.

Contar con un socio tecnológico es una fortaleza que no han tenido otros jugadores del mercado, que se han visto obligados a contratarla. Es un talento muy poco fiel, muy enfocado a lo táctico, y contar con un socio que siempre se ha responsabilizado de esa tarea nos ha facilitado estar siempre en vanguardia y desarrollar equipos muy estables. Además, nos ha ayudado mucho a discriminar las modas de lo que iba a ser algo estratégico que venía para quedarse. Nunca hemos sido los primeros en apostar por algo si no creíamos mucho en ello o veíamos que no iba a tener un recorrido de medio o largo plazo para las marcas. 
Y la experimentación, que evidentemente forma parte de nuestro negocio y que aceptamos como algo esencial e intrínseco a nuestra actividad, siempre la hemos intentado poner en la perspectiva de si va a servir para el futuro y les va servir a los clientes para desarrollar su posicionamiento y relato. Y cuando no veíamos eso, lo hemos hecho pero explicándoselo mucho al cliente, intentado ser muy didácticos. Sergio Gutiérrez, nuestro socio tecnológico, nos ha ayudado mucho a eso porque siempre ha estado muy conectado al core de la actividad. Además, aunque es ingeniero y está centrado en la tecnología y las estructuras, entiende que somos una empresa de ideas y que esas estructuras han de ponerse al servicio de la creación o desarrollo de la idea. En suma, creo que este equilibrio entre las tres partes ha ayudado a nuestra supervivencia.

Las oficinas de Prisma en Madrid.

El acierto en la apuesta o qué es tener éxito

David Galán habla de la importancia de discriminar, a la hora de apostar por algo, entre las simples modas y lo que realmente tiene peso estratégico. La trayectoria de la compañía parece una consecuencia clara del acierto en esas apuestas, pero Galán relativiza: “No sé si acertar es que te dé la razón la cuenta de resultados, que te dé la razón el hecho de que veintiún años después sigues siendo una empresa competitiva y preparada para responder a los próximos retos del mercado o si te la da el tener una media de permanencia de los clientes en la organización muy superior a la del mercado… Hay muchos que están con nosotros desde hace doce, trece, catorce años, y la media de permanencia se sitúa por encima de los siete, cuando el mercado, según los últimos estudios de Scopen, está bajando hacia los cuatro. A la vista de todo eso, ¿qué es hacer bien o mal las cosas?”.

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“Lo que hemos hecho ha sido intentar avanzar siempre, pero esto creo que es lo que tiene que hacer cualquier compañía”, continúa. “Por otra parte, la constante reinversión que hemos hecho nos ha dado suficiente pulmón como para hacer apuestas en un momento dado que nos han permitido diversificarnos y no tener que hacerlo sobre la base de lo que están haciendo muchos de nuestros colegas u otros jugadores del mercado, que es verse absorbidos por otros, o verse obligados a fusionarse con empresas del perímetro de la industria en la que operan". 

“Nosotros hemos podido desarrollarlo internamente manteniendo cierta independencia”, dice Galán, "y, al mismo tiempo, hemos hecho apuestas por desarrollar tecnología, la cual hemos generado después bajo licencia, pero siempre habiendo experimentado nosotros antes con ella. Hemos desarrollado modelos de negocio basados en nuestras soluciones, hemos demostrado que eran viables, las hemos puesto en el mercado y se han hecho rentables por sí solas. Todo esto nos ha ayudado a enfrentar los múltiples avatares que tiene esta industria”.

¿Éxito? ¿Acertar más o menos? Sé que ahora mismo estamos aquí, muy saneados y preparados para enfrentar el futuro. Eso ya me parece un cierto éxito.

 

RW. Pero la realidad no deja muchas dudas acerca de que os ha ido bien.

Nuestra filosofía es que el éxito es garantizar el mayor número de puestos de trabajo posible, ser una empresa sostenible que realmente aporte algo al mundo y que haya futuro para quienes están con nosotros: nuestros partners, obviamente los clientes y nuestros trabajadores. La pandemia nos puso a todos en una prueba de estrés máximo y lo que tenemos más a gala es que no tuvimos que plantearnos siquiera un ERTE, hemos seguido creciendo y hemos mejorado resultados. Entonces sientes que algo estás haciendo bien…

Una gran crisis que impulsó un gran cambio

RW.  ¿Se puede identificar un punto de inflexión en la historia de la compañía?

Hay varios, aunque seguramente cada uno de los socios identificará los suyos. No hay un momento corporativo. Creo que el gran cambio se produce con el estallido de la crisis de 2008. En España, entre las empresas del sector, que es de lo que yo puedo hablar con más conocimiento, había un modelo basado en que la razón te la daba la cuenta de resultados. Al final se trataba de ganar dinero y el que diga que no, miente, porque el tema de los valores, el propósito, la responsabilidad, es un discurso muy reciente. Pero como empresarios y hasta 2008, creíamos que la razón nos la daban los resultados. Éramos más jóvenes, cometes el error de querer crecer muy rápido, pero ese año nos cambia el mapa mental a los tres. 

RW.  ¿De qué manera?

Lo más relevante es que cobramos conciencia de que teníamos que hacer algo distinto, teníamos que trascender no por facturar más o por ganar equis premios, sino por hacer algo que realmente ayudara a las personas y a las organizaciones a conquistar el futuro, y hacerlo desde una óptica de suma responsabilidad y compromiso. Y a partir de ese momento nos empieza a ir mejor el negocio. Para nosotros tiene más sentido todo lo que hacemos a partir de esa fecha. Luego hay otras cuestiones o momentos. Para nosotros hay dos clientes que han significado y siguen significando mucho. Uno de ellos es la escuela de negocios ESIC, que significa mucho por muchas cosas, pero sobre todo para mí porque conozco a algunas personas, y en concreto nombraría una de ellas, Héctor Baragaño, que actualmente es Director de Desarrollo de Negocio, con las que aprendes constantemente, das el salto a un nivel superior en la interlocución. El otro es la aseguradora británica Aviva. Trabajando con ellos hemos descubierto el modo de pensar de una gran empresa en todo el conjunto, no solo en el marketing y la comunicación, sino en lo que se refiere a una organización, una cultura, una visión del futuro.
Estos factores que concurren entre 2008 y 2011 y nos cambian todo el planteamiento. Como consecuencia de ello, somos una empresa mucho más madura que no pierde el enfoque de ayudar a nuestros clientes y a las personas que trabajan con nosotros a que cuando llegue el futuro ellos estén allí ya. ¿Y cómo? Siempre desde una visión muy humana, apegada a la realidad y sin deformarla, sin construir un show innecesario.

RW. Cabe imaginar que a lo largo de la trayectoria de la compañía ha habido ofertas de compra o de inversión. 

Hemos recibido muestras de interés y hemos estado cerca de materializarlas en alguna ocasión. Incluso hace cinco años se llegó a una posición de compromiso de compra de una parte de nuestras acciones pero al final nunca dimos el paso. No sé si eso es bueno o malo a la vista de las experiencias de alguno de nuestros competidores más cercanos. Entre las posibilidades que ha habido, no hemos encontrado aquella que realmente nos diera lo que buscamos. Queremos todavía tener la autonomía suficiente para poder decidir nuestro rumbo y encontrar el compañero de viaje adecuado para desarrollarlo. Ello se debe a que, como decía al principio, hay un mayor compromiso con las personas que con del dinero. Lo que queremos es que ese movimiento, si se produce, que seguramente se producirá, sea beneficioso para todo el conjunto de la organización y para nuestros clientes. Y algunos modelos de los que nos han propuesto comprometían alguno de esos ámbitos.

Un “recordatorio de actitud” en la sede de Santander.

Cosas claras y validación del mercado

Preguntamos a David Galán si la creación de las compañías que, junto a la originaria Prisma, conforman actualmente el grupo son el producto de un plan o ruta preestablecida o el fruto de decisiones, no improvisadas, pero sí tomadas al hilo de la evolución del mercado y del negocio. 

"Son el fruto de algunas cosas que teníamos y tenemos claras y que luego el mercado ha ido validando”, responde. “Una de ellas era que la publicidad está muerta, eso lo seguimos asumiendo. Cuando decidimos esa hoja de ruta, más o menos a finales de 2015, también nos planteamos que el marketing como territorio se iba a ver invadido. No sabíamos en ese momento dónde iba a estar su rol, pero sí que el marketing iba a ser una fusión de la propia disciplina, la comunicación, la tecnología, la data… que se iba a producir un gran cambio. Otra cosa que pensábamos es que la apuesta por la especialización y la integración era absurda”.

RW. ¿En qué sentido?  

La hiperespecialización es hoy en día muy rentable para muchas agencias pero nosotros creemos que, sin una visión estratégica, sin la capacidad de situar eso que haces en una hoja de ruta de la marca, es un error. Lo cometen muchos que ahora mismo están microfragmentando todas sus actividades a través de agencias que compiten por copar la agenda. Pero esas agencias se ven tan comprometidas por esa hiperespecialización con la que llegaron al cliente que cuando ya el negocio no es viable por la propia especialización, tratan de salirse de la misma ofreciendo otras capacidades, lo que supone que se están contradiciendo.

RW. Entonces, ¿cuál es vuestro planteamiento y cómo se ha plasmado en la formación de las empresas del grupo?

Nosotros creemos que integración es intentar ser el mejor en lo que tú has elegido hacer y después aportar en lo que alrededor pueden hacer otros, sean el cliente u otra agencia, e identificamos que la hoja de ruta pasaba por ir construyendo las palancas. Lo primero que hicimos fue crear contenido y del desarrollo de ese campo surgió la productora Tack con la que, aparte del trabajo para los clientes, que siempre será la prioridad, queremos hacer ficción, entretenimiento y trabajar en el metaverso, en el que creemos mucho. 
Luego, en los años 2016 y 2017 vimos que cada vez era más frecuente que cuando creábamos u optábamos por crear activos tecnológicos, empezaban a entrar en las reuniones, invitados por los de marketing, la gente de TI (tecnología de la información); en principio solo preguntaban, pero a medida que avanzaba el contacto eran cada vez más condicionantes. Al final, estábamos hablando de tecnología, que no es nada en sí misma; el valor añadido que aportamos es la experiencia y la conexión con la marca.
Al tiempo se produjo el boom de la data como elemento esencial y entonces necesitábamos muscular más esa capacidad y ser percibidos como una agencia que, teniendo ya un componente híbrido de lo creativo y lo digital, daba un salto cualitativo y podía configurarse como consultora de transformación digital. Así nació Embryonic. Al propio tiempo se generó MDB, una empresa de formación online especializada en moda y la estética capilar, que nació de manera espontánea de una oportunidad que surge de la visión y la disrupción constante. [Esta compañía, como se ha apuntado más arriba, ha sido vendida recientemente y ya no forma parte del grupo].

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RW. La última en unirse al grupo ha sido Wellhuman, que no se ha creado internamente, sino que es una adquisición.

El interés surge del hecho de que con los clientes trabajamos mucho en comunicación, un campo en el que estás muy en contacto con las áreas de recursos humanos, que tienen que generar experiencias para los empleados, mejorar el engagement, y ahí vemos que la ayuda a la transformación que le prestamos a nuestros clientes falla muchas veces por las personas. Si ellas no se transforman, no se transforma la organización. Encontramos que nos faltaba ese elemento y en 2020 conocimos Wellhuman, una consultora de recursos humanos de reciente creación que iba a lanzar un modelo de negocio singular que tuvimos la oportunidad de conocer casi en estado embrionario, y decidimos convertirlo en una palanca más de nuestras soluciones.

RW. ¿Hay muchos clientes que lo son de más de una de las empresas?

Sí, y es una transversalidad que tratamos de potenciar. Todo se basa en el conocimiento. Cuando creas casi un microcosmos para dar respuesta a las necesidades de un cliente, adquieres un conocimiento sobre esa compañía y sus marcas que te permite no ir simplemente a presentar el portfolio, sino proponerle soluciones a problemas o cuestiones concretas.

Las sinergias más fuertes se generan entre Prisma y Tack, y ahora están creciendo mucho las que se producen  entre Embryonic y la consultora de recursos humanos.

 

RW.  ¿Cuándo y por qué nace la marca MIG?

Nace precisamente en el momento en que estamos a punto de cerrar un acuerdo con un fondo, el cual nos plantea que hay que ir a una nomenclatura que permitiera albergar un portfolio de compañías. Se adopta MIG como una síntesis de lo que iba ser la empresa que se iba a constituir en España, y al final nos quedamos con ella. Es solo un nombre que conecta marcas, no pretende transmitir nada, no es la respuesta a nada, es simplemente un juego que nos hace pensar que estuvimos a punto de vender nuestra empresa y lo que iba a nacer no llegó a hacerlo porque decidimos que no era el momento. Pero representaba todo lo que queríamos hacer e íbamos a seguir haciendo. Es un recuerdo de un momento. 

Otra vista de la oficina de Madrid.

RW.  ¿Cómo va el ejercicio 2022?

Va bien, en la misma línea del año pasado, que fue fantástico. La facturación en lo que va de año ha crecido un 8% respecto al mismo periodo del año anterior, aunque somos un poco menos rentables porque hay una mayor apuesta por la compra de medios, que es lo que menos nos interesa pero no podemos escapar de ello. En ese terreno tenemos un planteamiento singular, no ganamos dinero en los medios ni queremos los medios para nosotros. Son partners, no buscamos ni comisiones ni acuerdos. Intentamos que el cliente compre directamente los medios bajo nuestra prescripción, pero el caso es que ha aumentado la actividad y eso aumenta la facturación, pero genera menos ingresos. 

Creemos que el cierre del año va a ser parecido al anterior, aunque se nota mayor incertidumbre en el mercado. El año pasado había más confianza. Por un lado por factores externos, pero a la vez vemos mucha confusión en los equipos de marketing, no hay hojas de ruta claras. 
Esto va a explotar en algún momento, los equipos de marketing son cada vez más pequeños, están muy exigidos y están extenuados. Gestionan un montón de operadores y actividades muchas veces de dudoso valor añadido.

RW. Más allá de la rentabilidad, ¿qué quiere ser MIG, qué misión se plantea y cómo quiere estar en el mundo? 

Hemos redefinido nuestro propósito hace poco más de un mes. Y exactamente las palabras que se han elegido [consulta su tablet] son: “Inocular humanismo, creatividad e innovación para crear organizaciones más competitivas y responsables”. 
Lo que nos gustaría es formar parte de la solución. Las empresas tenemos muchísimo que hacer para enfrentar los muy graves problemas que están delante de nosotros. El más grande de ellos, el cambio climático, sin duda, pero también hay otros: la desigualdad, el acceso universal a recursos básicos… Básicamente queremos que nuestra empresa sea sostenible y que aporte algo en términos de mayor responsabilidad, de mayor humanidad y de una creatividad basada en valores.  

Fuera del carril

Poco después de que tuviera lugar esta conversación, MIG, como se ha apuntado ya, cerró la venta de la que hasta entonces había sido su quinta compañía. Se trata de MDB Education, en la que tenía una participación mayoritaria.y de la que dice en el que comunicado que informa de su venta que es “la principal “·edtech” del sector peluquería y estética en l mundo" .

David Galán habló en la entrevista de cuál había sido la razón por la que un grupo dedicado al marketing y transformación organizativa se había adentrado en un sector tan singular.  Aunque la empresa ya no es del grupo, el modo en que se gestó es muy revelador del modo de pensar y del planteamiento profesional de MIG.  

“Cuando vemos a jugadores de nuestro mercado prescribiendo soluciones a los clientes”, dice el directivo, “pensamos en qué mal lo hacemos en comparación con ellos porque nosotros siempre prescribimos o sugerimos algo que ya hemos experimentado. Y ese aprendizaje es casi de start-up. Es decir, si creamos un producto tecnológico y lo queremos poner en el mercado, creamos una marca, la dotamos de una estrategia de marketing, comunicación y contenido, de una visión y un propósito, definimos un mercado y unos clientes… Es decir, probamos todo lo que hacemos con nosotros mismos. En ese sentido, esa compañía, MDB, nos hace sentirnos muy orgullosos”.

Tras desarrollar el proyecto semilla e introducirla en el mercado español en 2016, MDB experimentó un crecimiento que la ha llevado a Latinoamérica y a los mercados angloparlantes (tras la adquisición, en 2020, de la empresa británica HairTribe) y actualmente cuenta, según un comunicado de MIG, con una comunidad profesional activa de más de 151.300 miembros de 35 países y de una comunidad global superior a los 300.000 usuarios.

MDB ha asido ahora vendida a Grupo GEPA, compañía española propietaria, entre otras empresas de la tienda online Perfume’s Club.  Grupo GEPA era socio industrial de MDB desde 2018, cuando se abrió la primera ronda de financiación, y ahora es su único accionista. Por su parte, y según informa en un comunicado, con esta operación MIG “cumple con lo previsto en su plan estratégico y se desvincula del núcleo del proyecto una vez está plenamente consolidado a nivel internacional. MIG se concentrará en sus actividades core de negocio en el ámbito del “marktech” y la transformación organizativa”.