Adrián Mediavilla es Presidente de la APG, en sustitución de Nuria Serrano, y ‎Head of Planning en Sra. Rushmore. Hablamos con él de las necesidades y objetivos de esta asociación que, dice, lo que más busca es “disentir”.

P. El Planner, ¿nace o se hace?

R. Un Planner yo creo que se hace, primero porque no hay ningún estudiante universitario en el mundo al que le preguntes y te diga que quiere ser Planner.

Aquí en la universidad no se habla prácticamente del Planner y cuando traemos estudiantes a la agencia algunos quieren ser cuentas, otros Creativos, pero ninguno te dice que quiere acabar en Planning. Y no pasa nada, porque la riqueza del Planning es atraer a gente de diversas culturas y backgrounds culturales, profesionales e intelectuales. Esa diversidad es lo que permite hacer conexiones entre pensamientos aparentemente sin relación y genera un planning más interesante.

P. ¿Qué procesos o metodologías son necesarias para ser un buen Planner?

R. Metodologías hay muchas, pero a mí realmente me aburren un poco. Al final un planner marca la diferencia en dos dimensiones: investigación y conocimiento de lo que está pasando en la vida real, y medida de la eficacia. Así que metodologías de investigación hay miles de millones y de medida de la eficacia, otras tantas. Pero yo por ejemplo no creo en las plantillas de los Briefs porque acabas siendo alguien que se dedica a rellenar casillas en lugar de contar una historia, que es lo que tienes que hacer. Más que metodologías yo prefiero adaptarme al problema a resolver y a partir de ahí, con todas las herramientas que tenemos disponibles ahora, desarrollar el proceso pero no de manera lineal, sino ir derivando hasta poder encontrar una solución.

P. ¿Dónde encuentras tú la inspiración cómo Planner?

R. A título personal, yo soy muy de bajar a la calle, creo mucho en ir a las tiendas y ver cómo compra la gente y casi cotillear  lo que están escribiendo en el móvil, lo que están leyendo, ver si están viendo series en el móvil…

Las agencias solemos ir mucho en taxi, y está bien porque puedes hablar con el taxista sobre publicidad, pero creo que en el Metro ves mucha más riqueza de comportamientos reales. Se trata de estar en contacto con lo que pasa en el mundo real.

Pero no basta con ser curioso, hay que ir más allá para obtener información, un poco como en Periodismo. Creo que en el fondo el Planner es un poco periodista, en el sentido de que no basta con ser curioso y descubrir una historia, sino que hay que contarla bien, que sea interesante y que el enfoque sorprenda.

En este sentido, un Briefing no tiene por qué ser un Word necesariamente; puede ser un vídeo que te encuentras en YouTube, un GIF, un meme… Y así se lo intento explicar a los creativos. No se trata tanto de tener casillas y metodologías, sino de plantear un problema a resolver de manera inspiradora.

P. ¿Cómo ha afectado el real-time a vuestro trabajo?

R. Como agencia mucho, pero como Planner poco… Porque cuando tienes definida una estrategia de marca y una dirección a seguir, es como lo que dice Elon Musk: tienes que ser rígido en la visión, flexible en los detalles. El real-time es eso. Cuando tienes claro cuál es tu carretera, a partir de ahí puedes improvisar todo lo que quieras. El Planner es como el que pone el pavimento y los creativos y los social media strategists tienen margen de maniobra siempre que vayan en la buena dirección.

P. ¿Es cierto eso de que la relación entre planner y creativos no siempre es buena?

R. En mi experiencia personal no es cierto. Es fundamental llevarte bien con los creativos porque tienen que confiar en ti, porque el fin del Planner es hacer mejor al creativo.

Haciendo la analogía del fútbol, el Planner es el que da el pase de gol y el creativo es el que lo mete; si el pase es bueno es más fácil que suceda el gol. Yo me voy a comer, de copas y al cine con los creativos de Sra. Rushmore porque pasamos juntos muchas horas en la agencia y hay que crear esa relación. De hecho, creo que los dos clientes del planner son los creativos, por un lado, y los propios clientes, por otro.

P. ¿Cuándo y cómo sabes que estás ante un buen insight, uno de esos potentes?

R. Tengo una cliente que dice que la reacción ante un buen insight es “¡Anda coño!”. Un insight es una cosa muy evidente pero que nunca habías verbalizado de esa manera. Un insight puede descubrir algo totalmente nuevo, aunque casi siempre el insight viene al mirar a lo que todo el mundo está mirando y ver una cosa diferente. Como dice Jeremy Bullmore (WPP), “un insight es como una nevera: cuando lo abres se enciende una luz”.

Se está hablando mucho ahora de la inteligencia artificial, que es algo que nos interesa mucho, pero a los planners nos interesa más la estupidez humana, en el sentido de las cosas que nos hacen humanos, que no son las grandes innovaciones ni las cosas locas que ves en Silicon Valley, sino las pequeñas cosas de cada día.

Hay una herramienta de investigación que es muy pequeñita pero muy significativa: observar la nevera de la gente, porque ahí ves toda su vida retratada y entiendes perfectamente quién es esa persona. La data pequeñita es muy rica y esconde muchas historias insteresantes.

P. Los planners tenéis como la una varita mágica, útil en situaciones de crisis que siempre se pueden evitar y solventar con un poco de estrategia previa, lo que llamáis disaster check. ¿Cómo podría haber evitado Facebook la que se le viene encima?

R. Hay un vídeo de Steve Jobs cuando le preguntan por la data en 2010 y él dice “Ask your customers, ask them all the time; until they ask you not to ask them”. Yo no voy a dar lecciones a Facebook, pero para mí esa es la estrategia para gestionar la data. La página de prensa que ha sacado Zuckerberg refleja que le hace falta una agencia de publicidad con urgencia. Es tan torpe como me imagino que lo es él en la vida real. A mí me hubiera encantado estar ahí ayudando: ¿cómo hacer que una empresa como Facebook entienda lo que es la empatía? Me parece un brief maravilloso.

P. ¿Qué retos se te plantean en esta nueva etapa al frente de la APG?

R. La APG va a cumplir 11 años ahora y en los dos últimos hemos duplicado el número de socios con Nuria Serrano de Presidenta. Ahora hay que hacer variaciones sobre el mismo tema, porque ya funciona, y ver en qué podemos mejorar. Cuando llegué yo hice un Power Point a modo “programa electoral” que enviamos a todos los socios para resumir mi estrategia en varios puntos:

• Queremos dar más más valor al socio con la realización de eventos útiles y privilegios en el acceso a las entradas, bolsa de empleo, etc.
• Una Junta dividida por responsabilidades, de forma que cada una de las 9 personas que la forman tengan cada una su misión
• Ganar dinero: queremos seguir siendo una asociación sin ánimo de lucro, pero necesitamos generar nuevas fuentes ingresos para ser mejores. Buscamos tener partners, crear publicaciones propias de la APG… para reinvertir todos esos ingresos en tener una APG más interesante para todos.
• Acercarnos a todas las APGs de Latinoamérica y aprender de la AGP británica: vendrán muchos planners internacionales a España en los próximos meses

Y todo esto, en definitiva, porque nuestro objetivo es hacer mejor trabajo estratégico y aportar valor. El planner está para hacer mejor creatividad y la APG para hacer mejores planners y que esto repercuta en un trabajo creativo más eficaz.

P. ¿Por qué son necesarias asociaciones como la APG?

R. Para pensar diferente. Lo que queremos es que todos saquemos la cabeza del ordenador, que salgamos de las agencias.

La APG tiene que funcionar como una especie de club al que ir para conocer gente y quizá cambiar el propio pensamiento.
Queremos ser un poco contraintuitivos y disentir, no queremos encontrar el equilibrio.

El punto medio hace mucho daño porque es muy blandito, nosotros queremos provocar y para ello empezaremos a hacer charlas con gente de fuera del sector.

P. Nuria Serrano ha dejado un listón bastante alto, ¿cómo valoras el legado que te deja en el cargo?

R. Ha hecho una labor fantástica de conciliación, dando una  lección de liderato en el s. XXI,
y demostrando cómo a través de la apertura y el diálogo se puede ganar influencia; es lo que se llama soft leadership. Nuria representa lo que debe ser un planner: la bisagra de muchas cosas, traduciendo el lenguaje del cliente, de los creativos… los que tenemos que estar en el centro del proceso de trabajo y eso nos exige flexibilidad y ser capaces de dialogar.

P. ¿Un planner es caro para la agencia?

R. Caro o barato es relativo, depende de lo que te aporte.

El planner en España empezó siendo un capricho de marcas y agencias ricas pero ahora mismo es una ventaja competitiva brutal. Lo que está generando es que las agencias que tienen planners sean mucho mejores, más eficaces.

P. La llegada tardía del planner a los equipos, ¿es por poco conocimiento de las agencias o porque no saben hacer el proceso de selección?

R. Hay una realidad dura que tenemos que entender: el planner no siempre es esencial. Pero es verdad que las agencias que apuestan por nuestro perfil ya no dejan de tener planners. “Once you go black you never go back”. Aunque probablemente el valor real de un planner solo lo aprecias cuando te quedas sin él. El planning es un trabajo a tiempo completo y me parece muy pretencioso que la estrategia de una campaña la firme una persona que no es un planner. Si la figura del planner se ve como una inversión que te da unos beneficios será más sencillo que cada vez entre en más agencias españolas, porque además es una figura fácil de rentabilizar tanto a nivel de new business como fidelizando a los clientes existentes.

P. ¿La buena memoria y el inglés son básicos para el planner?

R. El inglés es básico en la vida y para trabajar en Marketing aún más. La creatividad sí tiene una parte muy importante de memoria porque consiste en encontrar conexiones entre cosas que ya tienes en la cabeza y ahora mismo tenemos un problema de memoria porque hemos delegado mucho en el teléfono. Mi abuela, que tiene 103 años, siempre me dice que “lo tienes todo en el telefonino” y ella, como no lo tiene, retiene mucha más información y datos, incluso los olores de mucho tiempo atrás. Esa riqueza de información se está perdiendo y es un error, hay que intentar memorizar más. El cerebro es un órgano muy vago y es imprescindible obligarse a darle un mayor uso. Para eso existe la APG.